1. 2. Подсистема рыночной экономики «Собственность»

Частная собственность.

• Личное хозяйство – производство и обслуживание покрывает в той или иной части собственные нужды;

• Формальное частное предприятие действует в соответствии с законом;

• Неформальное частное предприятие (теневая экономика) – входят все виды производственной деятельности, обслуживания, обмены между частными лицами, предпринимателями без разрешения властей; любой вид использования частного богатства (сбережений).

Государственная собственность.

К государственному сектору принадлежит все, что не является частной собственностью. Государственные предприятия принадлежат к сфере правительства, а не бизнеса. Руководитель государственного предприятия не имеет права продажи, так как он наемный работник, а не собственник, но он может передавать (сдавать) временно какую-то часть собственности в аренду.

Форма самоуправления.

Самоуправление возможно только тогда, когда работающие по найму становятся собственниками капитала или совладельцами общего имущества для того, чтобы были интерес и ответственность в сохранении и увеличении этого имущества.

При самоуправлении одно лицо имеет один голос при решении всех вопросов. На общем собрании выбирается руководитель. При принятии важных решений а также в распределении прибыли участвует весь коллектив.

Кооперативная форма собственности.

Для данной формы собственности характерны три принципа: 1)Вступление в кооператив и выход из него свободный. 2) При выходе из кооператива работник имеет право претендовать не только на свою долю, но и прибыль с нее. 3) Кооператив действует на основе свободно избранного подлинного самоуправления.

Кооператив такого рода является особым видом частного партнерства. В этом смысле кооператив является частью частного сектора.

Консорциум.

Это временное добровольное объединение предприятий для решения конкретных задач, реализации целевых программ: научно-технических инвестиций, природоохранных и т.д. Между промышленниками и банкирами, а также между странами с целью проведения определенных деловых операций заключается соглашение часто временного характера. При этом объединяются предприятия любой формы собственности. После выполнения поставленной задачи консорциум прекращает свою деятельность. Участники консорциума могут входить в другие ассоциации. Ключевыми признаками консорциума являются:

• временный характер объединения;

• обязательное участие банков;

• стремление к защите рынка сбыта своей продукции или иных экономических интересов.

Временный характер носят и принципы распределения прибыли консорциума. Доля каждого участника может оперативно меняется, если меняется характер деятельности этого предприятия. Велика роль банка, который несет ответственность за финансирование деятельности консорциума.

Высший орган консорциума – правление, в которое входят представители предприятий и учредители (как правило, первые лица). Правление принимает принципиальные решения, связанные с деятельностью консорциума. Для текущей деятельности создается исполнительская дирекция из штатных работников и совместителей. Дирекция имеет полномочия для решения всех текущих вопросов.

Аренда.

Она предполагает определенность личности арендатора и его ответственности за выполнение обязательств.

Если в качестве арендатора выступает коллектив, в котором каждый волен перейти с одного предприятия на другое, на самом деле не является ответственным за то, что берет в аренду.

1. 3. Подсистемы рыночной экономики «Общественность», «Кадры»

Общественность

Чтобы общество приняло рыночную экономику необходимо, чтобы она могла обеспечить материальные условия, социальную защищенность, сохранение духовных и культурных ценностей общества. Без этого государство не сможет создать процветающую экономику.

Кадры

Рыночная экономика требует подготовки специалистов на всех уровнях (от студентов до руководителей всех уровней). Созданы учебные центры по получению второго образования и ряд институтов страны переквалифицировались на переподготовку специалистов. Существуют школы бизнеса, как в нашей стране, так и за рубежом.

Лидер и его роль в коллективе

Формальный лидер – это лидер по должности.

Неформальный лидер (эмоциональный или функциональный) – человек, обладающий определенными профессиональными и личными качествами, которые выделяют его из коллектива, а коллектив, в свою очередь, поддерживает его, это необходимо учитывать руководителю в своей работе. Благоприятная обстановка складывается тогда, когда лидера поддерживает около 30% коллектива.

Негативный лидер – аутсайдер. С аутсайдерами необходимо бороться.

Существует понятие авторитет (бывает авторитет лидера, должности). Специалисты считают, что для поддержания авторитета руководителю необходимо сочетание функциональных (организаторские способности, компетентность) и эмоциональных качеств.

Есть неверные способы завоевания авторитета:

• насильственное навязывание воли с помощью угроз, крика, нагнетания нервозности;

• подчеркивание дистанции и боязнь потерять достоинство (руководитель сдержан, холоден, неприступен).

Специалисты насчитали 15 слабостей руководителя, в том числе: фамильярность; убеждения руководителя, что он прав и делает все сам; готов всегда и везде к компромиссу; склонен перекладывать ответственность на других (свои ошибки) и т.д.

1. 4. Необходимые деловые и личностные качества руководителя

Выделяют 43 качества: лидерство, компетентность, организованность, предприимчивость, умение принимать решения, слушать собеседника и т.д.

Руководитель должен быть достаточно компетентным, чтобы принять правильное решение, выслушав подчиненных. Если руководитель некомпетентен фирма через пять лет развалиться.

Организаторские способности проявляются через качества: социальная наблюдательность; умение ориентироваться во взаимоотношениях людей; распределение наилучшим образом подчиненных для выполнения поставленной задачи; дальновидность, гибкость ума, настойчивость, инициативность.

Талантливый организатор обладает интуитивной составляющей организаторских способностей. Это, прежде всего, социальная чувствительность, то есть умение понимать людей, причины их поступков, роль каждого человека в коллективе, взаимоотношения между работниками в коллективе. Он имеет хорошую долговременную и кратковременную память на лица, имена, типовые ситуации и их развитие. Он быстро усваивает и придерживается принятых мер поведения в обществе, в данном коллективе. Если его что-то не устраивает в коллективе, он старается все изменить постепенно, перестраивая ценностную ориентацию подчиненных. Обладает умением понимать интонации, изменения мимики человека, противоречий в поведении, чувствовать малейшее изменение эмоций, состояние собеседника, группы, бригады. Он обладает способностью по минимальному количеству внешних поведенческих признаков угадывать состояние людей, с большой точностью оценивать обстоятельства и факторы, предшествующие этому состоянию, и на основе интуитивной оцен­ки особенностей личности каждого человека предсказывать его дальнейшее поведение содействовать перестройке этого поведения в нужном для организатора направлении. При этом деятельности руководителя сохраняется ориентация на актуальную, значимую цель, без реализации которой существование группы теряет смысл. Однако, если социальная ситуация меняется, умелый организатор сразу же перестраивает и так­тику, сохраняя стратегическую линию поведения.

Наиболее показательными для характеристики руководителя и его деятельности являются организаторские способности. Среди них учёные в первую очередь выделяют социальную наблюдательность, точность ориентировки во взаимоотношениях людей, способность наилучшим обра­зом распределить подчиненных для выполнения задачи, дальновидность, настойчивость в достижении цели, гибкость ума, инициативность.

Однако этот перечень не отражает интуитивной составляющей ор­ганизаторских способностей – той составляющей, которая является основным показателем организаторского таланта руководителя. К ор­ганизаторским способностям интуитивного плана относятся прежде всего социальная чувствительность – способность понимать людей, причины их поступков, роль каждого человека в группе и взаимоотно­шения между ними.

Как и любой профессионал высокого класса, хороший руководитель обычно вырабатывает свой, отличный от других, индивидуальный стиль деятельности, называемый индивидуальным стилем руководства. Его следует отличать от широко распространенного в социальной психоло­гии стиля, руководства. Стиль руководства (директивный, коллегиаль­ный, попустительский) – это устойчивая система способов, методов, приёмов воздействия руководителя на коллектив; организации совмест­ной деятельности для достижения значимой цели.

Индивидуальны: стиль руководства присущ только данному руководителю и поэтому неповторим. Способы, методы, приёмы воздействия на группу и на конкретных людей отличаются у хорошего руководителя своеобразием, поскольку его индивидуальность накладывает на них свои отпечаток. Зная приёмы, которыми пользуются другие руководители, организующие работу подчиненных, талантливый руководитель не стре­мится слепо копировать эти приёмы, механически перенося их на свою деятельность, а придаёт им такое своеобразие, что его манеру руко­водства не спутаешь ни с какой другой. В этом социально-психологи­ческом смысле хороший руководитель индивидуален.

Для грамотного, квалифицированного управления людьми организа­тор обязан знать и уметь пользоваться всеми приемами общения, сопереживания, эмоционального и интеллектуального понимания и воздейст­вия на людей.

Будучи от природы способным к сопереживанию, организатор в необходимых случаях должен уметь переломить себя, переключившись с "режима приёма" эмоций на "режим передачи" информации и заставить другого человека или группу людей выполнять его указания.

Как показал опыт, накопленный в области психологии массовых коммуникаций пропаганды, рекламы, музыки, произведений искусства, литературы, кино, театра и т.д., воздействовать на человека или на группу людей можно эмоционально и вербально - логически, используя при этом разные сенсорные каналы (зрение, слух, осязание). Руководителю необходимо уметь квалифицированно пользоваться такими приемами, как убеждение, внушение, волевой нажим, принуждение.

Таким образом, меняя способы, приёмы, приспосабливаясь к постоянно меняющейся ситуации, руководитель настойчиво проводит в жизнь свою линию, заставляя человека или группу поступать опре­деленным образом – так, как нужно ему или тем людям, которых он пред­ставляет. При этом члены организуемой группы не всегда, не сразу и не до конца понимают, почему они поступают так, а не иначе; они не дают (не хотят или не могут дать) себе отчёт в мотивах своих инди­видуальных и групповых поступков, которые совершают фактически по воле и под воздействием организатора.

Однако нарисованная здесь картина была бы неполной и односто­ронней, если не ввести в нее элементы объективности, не описать объективные факторы, способствующие успешному руководству, Факторы, лежащие в его основе, факторы, ускоряющие и усиливающие процесс воздействия человека на человека или на группу. К этим факторам следует отнести такие социально значимые переменные, как статус, роль, интеллект, физическая сила, ловкость, определяющие мораль­ное, интеллектуальное или физическое превосходство одного челове­ка над другим. Без наличия этих факторов один и тот же человек воспринимается по-иному, он лишается части социального ореола, элемента необычности – того, что отличало бы его от других.

Для неспециалиста в какой-то области авторитетен любой спе­циалист, для неумеющего – умеющий! Для незнающего – знающий. Орео­лом окружен статус профессора, академика, директора объединения или учреждения; для многих мальчишек авторитетен сильный человек, ловкий, умеющий делать то, что недоступно им.

Престижность тех или иных факторов определяется нормами обще­ства, народности, группы.

Итак, организаторские способности и социальный интеллект, как правило, формируются позднее музыкальных, художественных, математических и многих других способностей. Это в первую очередь связа­но со сложностью, неопределенностью психики человека и человеческих отношений. Если художник, музыкант или математик в своей работе опе­рируют отчётливо воспринимаемыми признаками реального мира (линиями, цветом, звуками, символами), то руководитель имеет дело с людьми, поведение которых многообразно и часто непредсказуемо. Из-за сложности объекта оперирования формирования организаторских способностей запаздывает по сравнению с другими способностям, поскольку зави­сит от накопленного опыта, социальной наблюдательности, специаль­ной ориентация на человека и человеческие отношения, которые фор­мируются с возрастом.

В зависимости от наличия тех или иных деловых и личных качеств деловых людей классифицируют:

1. Регламентатор, идеал – полная регламентация деятельности подчиненных, которая проявляется в виде нормативов, инструкций. Такой руководитель считает, что созданная им система раз и навсегда отлажена. Такая сверхрегламентация приводит к снижению творческих способностей подчиненных, подчиненные теряют способность действовать в нестандартных ситуациях. С течением времени любая регламентация устаревает и требует замены.

2. Спринтер, руководитель-спринтер - это актер на сцене, когда на него упадет луч света, он должен сыграть хорошо. Такие руководители хорошо реагируют на быстроменяющиеся ситуации, своевременно принимает решения. Они способны сделать деловую карьеру, они незаменимы в экстремальных ситуациях. Спринтеры сильны в тактике и проигрывают другим стратегиям. Их предприятия работают неритмично. Авральные ситуации становятся постоянными.

3. Объективист, работники и деловые люди, которые все свои промахи, ошибки сваливают на так называемые объективные обстоятельства.

4. Волокитчик (бюрократ). Девиз: каждая бумага должны вылежаться! Эти руководители всячески тормозят решение проблем, стремясь к тому, чтобы каждая из них состарилась и решилась сама собой. Любые письменные угрозы на них не действуют. Эти люди, прежде всего, боятся ответственности.

Для того, чтобы не стать бюрократом, необходимо: быстро принимать решения на основании той информации, которой располагаешь на данный момент, потому что завтра будет поздно.

5. Максималист кредо: нет мелких проблем. Стремится не просто решить проблему, а добиться максимально возможного результата.

1. 5. Пять ценностей, которые пользуются особым уважением в Таллиннской школе менеджеров.

Горизонтальная карьера.

Если вертикальная карьера – рост в должности – может в один день рухнуть, то горизонтальная карьера – рост профессионального мастерства менеджера – всегда с вами. Не гонитесь за должностью, а берите ее как яблоко с ветки, если она вам нужна. Не умеете взять – учитесь. Если есть мастерство, то должность приложится.

Управление из любой точки.

Помогайте, советуйте, управляйте всеми, кто в этом нуждается. Управляйте организацией, регионом из любой его точки, из любой социальной позиции. Если объект управления вам формально не подчинен, это лишь условие, а не препятствие для управления им. Не умеете управлять в таких условиях – учитесь. Все, что поддается управлению вами, указывает на недостаток ваших управленческих знаний и навыков.

Без жалоб и просьб.

Вы не можете жаловаться, не можете просить. Вы управляете всем на свете, остается жаловаться лишь на себя. Жаловаться или просить можно лишь если это – управленческий ход, игра в жалобу или просьбу. Кто жалуется или просит, должен объясняться, отвечать на вопросы, отдавать информацию, терять независимость. Не он управляет, а им управляют. Учитесь предлагать, а не просить, учитесь все получать сами.

Радость неудачи.

Удача или неудача – знает лишь тот, с кем это приключилось. От события до момента, когда другие увидели его печальным или радостным, он один знает: печалиться ему или радоваться. Это звездный час менеджера. В этот час он один управляет ситуацией. Нет плохого без хорошего. Удачи и неудачи одинаково продвигают менеджера к цели, реализуя обратную связь с социальной действительностью. Без неудач двигаться трудно. Это время учиться.

Большая цель.

Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами. Смысл вашей жизни – за пределами вашей жизни. Ставить цель в пределах собственной жизни – значит обессмыслить свою жизнь. Будет смысл в делах и поступках по отдельности, но сама жизнь – пустой зигзагообразной случайностью.

Понятие «большая цель». Каждый человек должен уметь поставить большую цель – это одна из ценностей таллиннской школы менеджеров. Она позволяет достичь результатов своей деятельности, которые остаются за пределами его жизни.

1.6. Постановка целей и формирование команды управления коллективом

Команда – это не круг людей, желающих получить прибыль и поделить ее между собой, а сложившаяся система взаимоотношений людей, объединенных одной целью, при этом часто выполняющих разные задачи, в том числе, обеспечение функциональных задач поставленных перед командой и создание нормального психологического климата в коллективе.

Необходимо рассмотреть аспекты подбора команды:

1.профессиональный состав команды (подобные себе или дополняющие руководителя?). Команда должна функционировать как единое целое, как в деловом, так и в эмоциональном отношении.

2. количественный аспект состава команды. Определяется:

Если первая часть определяется в каждом конкретном случае задачами фирмы, объемом работ, то вторая часть – психологический климат – подчиняется определенным закономерностям эмоциональных контактов (наши психологи считают оптимальным состав группы два-три человека, максимально – 7-8 человек; бригада 18 человек; предприятие 1000 человек - «эффект 1000»). Наиболее распространенное количество работающих на предприятии за рубежом – 200-400 человек.