Часть II

32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными спо­собами. Но в промышленности это не составляет пробле­мы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой мо­жет быть законность?

33. «Со всеми бюрократическими правилами и струк­турами связаны определенные неблагоприятные послед­ствия, но, как и любые другие неблагоприятные послед­ствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».

34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические дан­ные, связанные с поведением людей в организации».

35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась сле­дующая практика:

1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения бу­дет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;

2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служеб­ного автомобиля включается в расходы на рекламу;

3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;

4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;

5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, за­служили «нечто большее». Как это согласуется с различ­ными «теориями» мотивации?

36. Какие организационные факторы более всего спо­собствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью явля­ется высокая продуктивность исполнителя?

37. «Теория ожиданий просто показывает, каким пу­тем разумный человек приходит к тем действиям, кото­рые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».

38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой дейст­венную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».

39. «Если мы определяем власть как способность за­ставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и по­стоянной основой мотивации для работающих в органи­зации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».

40. «Если у авторов классической школы была меха­ническая модель человека, то те авторы- бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматри­вают эквивалентную модель робота».

41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.

1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего пе­речня категорий, в любом случае - это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпири­ческими данными.

2) Двухфакторная теория Герцберга - это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляет­ся подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.

3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагает­ся, что рабочие расчетливы и администрация может оп­ределить их цели или что такую возможность представ­ляет теория Маслоу.

4) Работа Макклеланда представляет собой упрощен­ное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каж­дый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.

42. Компания состоит из нескольких маленьких под­разделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотруд­ников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачи­вался. Новый директор считает такую практику нечест­ной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?

43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?

44 «У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я про­сто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете». Какие результаты дает подобный стиль руководства?

45. «Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями отно­сительно поощрений и наказаний. Следовательно, началь­ник-тиран может вызывать чувство преданности у под­чиненных, считающих, что если они будут «держаться за него», то им уготована хорошая жизнь».

46. «По мере того как мы отказываемся от принужде­ния и материальных стимулов в качестве источников воз­действия, мы отходим на позиции «привлекательности» и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ори­ентация на эти два фактора представляла бы необяза­тельное самоограничение. Следует использовать все ис­точники влияния».

47. Все теории лидерства неприменимы на практике.

1) В теории черт игнорируется необходимость прак­тического измерения черт характера.

2) Теория стилей руководства предполагает:

а) существует «один лучший стиль», что сомнительно;

б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;

в) те стили руководства, которые оказались неподхо­дящими, можно изменить.

3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.

48. Покажите, что каждый из приводимых ниже фак­торов может быть причиной противоречий между подраз­делениями.

1) специализация;

2) история отношений между подразделениями;

3) неопределенность требований;

4) давление со стороны внешней среды;

49. «Размеры конфликта, возникающего между лица­ми, участвующими в принятии решения, существенно за­висят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций».

50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?

51. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта при­знает необходимость в формальных процедурах для во­влечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь «предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров». Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?

52. Как можно прокомментировать следующую ситуа­цию:

Джон Гибсон был назначен советом компании дирек­тором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал совре­менной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопро­тивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон про­читал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная «этих длинново­лосых академиков» за то, что они «ввели и его в заблуж­дение». Члены совета, узнав о случившемся, были взбе­шены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.

53. «Так как мы можем распределить отдельные за­дачи между разными исполнителями, мы думаем, что ответственность можно так же точно разделить на эле­менты, не вызывая конфликтов». Как отнести это к аген­там по снабжению, если они отвечают за отбор постав­щиков, а оперативный и технический персонал отвечает за определение ассортимента закупаемых товаров.

54. «Нормы должны существовать, какими бы неудач­ными ни оказывались наши попытки их определить, так как без норм не может быть руководства».

55. «Дискуссия о том, что лучше: правила или их отсутствие, слабо или сильно структуризованная органи­зация, нормы или преданность целям организации,- в основном связана с дискуссией о том, до какой степени желательна гибкость организации».

56. «Управление по целям предполагает наличие ус­тойчивых целей. Вот почему оно не применяется прави­тельственными организациями».

57. Что бы Вы предприняли для внедрения программы управления по целям?

58. В каких условиях слабо структуризованная орга­низация имеет преимущества по сравнению с сильно структуризованной организацией?

59. Почему бывает невозможно избежать конфликта, и чем он иногда полезен?

60. «Необходимость принятия совместных решений персоналом различных функциональных сфер предотвра­щает местничество и способствует координации».

61. Какие проблемы «человеческих отношений» возни­кают при разработке бюджета и норм для контроля и оценки работ? Как можно уменьшить эти проблемы?

62. «Сборочный конвейер может быть хорошим инже­нерным решением, но с точки зрения человеческих отно­шений это решение неудовлетворительно».

63. «Политику как набор правил для руководства процессом решения определенных задач нельзя исполь­зовать для обоснования решений, требующих точно­сти».

64. «Действовать ответственно - значит действовать с сознанием того, что придется отвечать за свои действия и знать, как и перед кем нужно будет держать ответ».