- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 1. Введение
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей.
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 2. Классический подход: введение
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 4. Структуризация работ
- •Должность -Директор по сбыту Кому подчиняется - Директору-распорядителю
- •Определение степени специализации
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 6. Мотивация личности и поведение группы
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы
- •Матрица стилей лидерства
- •Матрица восприятия стилей лидерства
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий
- •3.Внутризаводская политика:
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 9. Определение функций и эффективность
- •1. Постановка цели:
- •2. Знание результатов (обратная связь):
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 10. Системы: введение
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 11. Определение потребностей в информации
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)- Таблицы
- •Принятие решений несколькими отделами, требующее постоянного взаимодействия (посредством обратной связи) между источником информации, лпр и исполнителем решения
- •Ранжирование подразделений в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 13. Ситуационные теории
- •Взаимосвязь технологии производства и основных параметров системы управления
- •Системы контроля
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 14. Организационные изменения
- •Альтернативные реакции на изменения
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 15. Заключение
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Приложение. Схема принятия решений
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Вопросы для обсуждения
- •Часть II
- •Часть III
- •Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Литература
Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 2. Классический подход: введение
Классический подход отличается усиленным вниманием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов составили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.
Слово «классическая» используется для подчеркивания раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.
Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверждалось, что он игнорирует цели и внешнюю среду [См., например: A. Rice. The Enterprise and its Environment. London, 1963, p. 183.]. Эта точка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».
Анри Файоль, наиболее известный представитель классической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
- «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного производства;
- на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее».
Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции:
- обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана;
- следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».
Эти цитаты взяты из главы «Элементы управления» книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» [См.: Н. Fауоl. General and Industrial Management. Pitman, London, 1949.]. Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для организации.
В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, например, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных:
«Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано».
Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить «ключевые» подразделения и виды деятельности. Например, в некоторых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Другие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий потенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.
Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйственных подразделений выходят на различные рынки, организация каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления действительно необходимых функций и видов деятельности.
Организация с точки зрения классической школы: резюме.
Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:
1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
2. Делегирование полномочий.
3. Определение ответственности за исполнение.
4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:
5. Организация работы непосредственных исполнителей.