Часть III

65. «Любая самоуправляющаяся система, такая, напри­мер, как деловое предприятие в условиях свободного пред­принимательства, должна обеспечить согласование двух видов среды - внешней по отношению к фирме и внут­ренней».

1) Почему решения принимаются чаще и становятся важными всякий раз, когда информация от одного вида среды должна быть сопоставлена с информацией от дру­гого?

2) Упростятся ли организационные проблемы, если мы пренебрежем внешней средой?

66. «Границы любой системы лучше всего определя­ются путем указания элемента, для которого характерно заметное уменьшение частоты взаимодействий и деловых контактов».

67. «В теории фирмы, разработанной Сайертом и Марчем, особое внимание уделяется избеганию конфликтов, неопределенности, напряжений. При этом недостаточное внимание уделяется жажде власти или возможности дей­ствовать по-своему».

68. «Кибернетические возможности или возможности самоуправления уменьшаются с ростом фирмы. Следова­тельно, небольшие фирмы имеют определенные преиму­щества».

69. Когда пересекаются несколько каналов коммуни­каций, мы говорим об узловой точке решения. Каким образом контроль над узловой точкой решения может стать источником власти?

70. «Контроль над информацией является решающим средством приобретения власти в организации. На прак­тике это один из способов, посредством которого техни­ческий эксперт может удерживать власть над вышестоя­щим руководством». Почему?

71. «Чем более разнообразными являются источники информации и сама информация, поступающая в центр принятия решения, тем большей свободой располагает лицо, принимающее решение, и тем меньше связанный с решением риск».

72. «Относительная частота деловых контактов опре­деляет наличие системы (или подсистемы), и на этой основе можно решить вопрос о необходимости создания подразделения в системе (или подсистеме)».

73. «Система, не получающая достаточной информа­ции, будет, как пуля, следовать старому курсу или будет, словно сплавляемый лес, идти по пути, определяемому внешней средой. Именно использование информации де­лает систему самоуправляемой».

74. «Нормативные, математические модели принятия решений жертвуют действительностью ради строгости интеллектуальных построений. На практике выбор в зна­чительно большей степени является продуктом стратеги­ческой мобилизации ресурсов власти».

75. «Успешное принятие решений зависит не столько от имеющейся информации, сколько от тех теорий и мо­делей, которые использует лицо, принимающее реше­ние».

76. «В теории системного анализа эффективные ком­муникации, по-видимому, занимают такое же почетное центральное место, что и эффективная координация у ав­торов классической школы».

77. «Для того чтобы определить, следует ли объеди­нять два подразделения, мало принять во внимание ча­стоту взаимодействий между ними». Если эти взаимодей­ствия приносят выгоду лишь одному подразделению, то альянс будет недолговечным.

78. Сопоставьте контроль процесса планирования и контроль выполнения планов.

79. При каких обстоятельствах компания будет рас­сматривать возможность управления по проектам? Какие преимущества и недостатки присущи этому виду управ­ления?

80. «Матричная организация как попытка обрести «лучший из миров», игнорируя межличностные пробле­мы, имеет свои недостатки».

81. «Сети в виде колеса должны преобладать в биз­несе по той же самой причине, которой определяется необходимость иерархичности управления».

82. Что дал системный подход дискуссии о том, что лучше: плоские или многоуровневые структуры?

83. В чем состоят различные способы борьбы с посте­пенной утратой и искажением полномочий?

ЧАСТИ IV И V

84. Если исходить из концепции Джоан Вудворд, то какие организационные изменения необходимо преду­смотреть, чтобы перейти от мелкосерийного к массовому производству?

85. Почему характер конфликтов между подразделе­ниями различен в зависимости от технологии (мелкосе­рийное массовое либо непрерывное производство)?

86. Почему высокая неопределенность сложной задачи вступает в конфликт с вертикальной структурой комму­никаций?

87. «Рекомендовать применение плоских организаци­онных структур невзирая на обстоятельства - значит иг­норировать проблемы взаимозависимости и сложности работы и предполагать, что существуют сплоченные рабочие группы, чьи цели совпадают с целями компа­нии».

88. Объясните связь между коллективной, последова­тельной и взаимной зависимостями и проблемой коорди­нации.

89. Почему сложность и изменчивость условий внешней среды приводят к неопределенности процесса приня­тия решений?

90. «Категории Перроу применимы не только при проектировании организационных структур компаний, но и при организации процесса принятия совместного реше­ния несколькими подразделениями».

91. С точки зрения маркетинга разработка новых из­делий выделяется как часть деятельности в области мар­кетинга. При каких обстоятельствах это нежелательно?

92. «Работа Лоуренса и Лорша просто показывает, как неопределенность внешней среды приводит к необ­ходимости различных организационных структур, но ос­тавляет открытым важный вопрос о том, каким образом организации приспосабливаются к неопределенности».

93. «Если неопределенность в процессе принятия решения не является основной проблемой, то нет необхо­димости в ситуационных теориях организации, поскольку они сложились как подходы к координации (контролю) и стимулированию инициативы в условиях, когда неопре­деленность решаемой задачи или последовательности действий становится проблемой».

94. «Мысль о том, что переподготовка помогает прео­долеть сопротивление изменениям, основана на ошибоч­ной идее Платона: со знанием приходит добродетель».

95. Какие условия препятствуют организационным изменениям, а какие их облегчают? Опишите некоторые механизмы осуществления таких изменений.

96. Существенное изменение всегда начинается с того, что различные функции испытывают серьезные напряжения и потому становятся несовместимы друг с другом.