3.4. Стратегическое планирование

Термин «стратегия» является многогранным. Введен он Александром Македонским и означает в буквальном смысле «искусство генерала». В различных ситуациях в этот термин вкладывают различный функциональный смысл. Специалистами по стратегическому планированию стратегия понимается как:

• генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения (Кунц);

• качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия. Стратегия включает в себя управление целостностью коллектива, стремлениями сотрудников внести свои вклады в благополучие фирмы (Н.Н. Тренев);

• обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятий решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд).

• основное направление деятельности (Л.Е. Басовский).

Таким образом, можно считать, что стратегическое планирование – это предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегии могут быть оформлены в самой разнообразной форме: в виде графиков, меморандумов, набора отдельных функциональных стратегий или политик, списка задач и целей. Изменчива форма, но не содержание.

Стратегическое планирование реализуется последовательно в несколько этапов:

Формулирование миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии → Оценка стратегии.

Поскольку могут применяться различные диагностические методы, то последовательность аналитико-исследовательских этапов может корректироваться.

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна включать:

- круг удовлетворяемых потребностей;

- характеристику продукции организации и ее конкурентных преимуществ;

- перспективы роста бизнеса.

Формулировка миссии не должна быть громоздкой, она должна быть лаконичной и понятной работникам организации и ее окружению. Миссия организации не обязательно должна быть постоянной на протяжении всего жизненного цикла организации. Напротив, она может и должна изменяться по мере развития организации и направлений руководством ее видений.

Пример формулирования миссии:

Matsushita: Matsushita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами.

Xerox: От копировальной техники – к офису будущего.

«Тенро», г. Кемерово: Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования.

Цели организации – это желаемое состояние организации или ее элемента на определенный будущий период, способствующее качественному обеспечению миссии.

Основные характеристики целей вытекают из принципов планирования:

• конкретность и измеримость (например, обеспечить 15% рентабельности производства, снизить текучесть кадров на 10% и т.п.);

• ориентация целей во времени (например, ввести в эксплуатацию новый учебный корпус в 2005 г.);

• достижимость;

• непротиворечивость.

Оценка и анализ внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии.

3. Факторы, которые представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих областях: 1) экономика;. 2) политика;. 3) рынки, 4) технологии; 5) международные экономические отношения; 6) конкуренция, 7) социальное поведение и социальные ожидания.

Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности организации и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование включаются маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Исследование среды крупных предприятий, как правило, производится с использованием метода SWOT-анализа. Для исследования среды средних и мелких предприятий наиболее целесообразно применение PEST-анализа.

В последнее время в связи с тем, что возросла динамичность среды, а SWOT-анализ включает одновременно исследование факторов внешней и внутренней среды, процессу формирования стратегий развития предшествуют фазы: 1) стратегического анализа и 2) SWOT-анализа.

Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внутренней и внешней среды, определение принципов поведения по отношению к среде.

Основные методы и приемы стратегического анализа:

• Анализ групп влияния (профессиональных или социальных групп, влияющих на деятельность организации и их отношение к определенным ранее целям собственников):

- менеджеров разного уровня;

- рабочих и служащих;

- властных структур;

- общественных движений;

- прессы;

- партнеров;

- контрагентов;

- жителей окрестных с организацией домов и т.д.

В каждой группе определяется ее основная цель и соответствие этой цели целям собственников организации.

• Анализ макроэкономических факторов, влияющих на организацию.

• Анализ конкурентной позиции организации (уместно проводить, используя модель «5 сил Майкла Портера»).

• Анализ ключевых факторов успеха (отраслевой анализ).

• Конкурентный анализ (состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов).

• Анализ внутренней среды:

- анализ уровня компетенций;

- анализ лояльности персонала;

- анализ соответствия полномочий и ответственности;

- социометрический анализ;

- анализ документооборота;

- анализ целеполагания;

- изучение корпоративной (организационной) культуры.

Анализ стратегических альтернатив. Известно множество (более 2000 конкретных типов стратегий), реализуемых организациями. Но с экономической точки зрения перед руководством организации стоят четыре основные стратегические альтернативы: обеспечение стабильности, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Поэтому эти стратегии носят название базовых (эталонных) стратегий.

Организации формируют свои стратегии, меняя пять элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технологию работы.

Стратегии стабильности предполагают сосредоточение внимания на существующих элементах и поддержку их.

Стратегии роста предполагают изменение элементов и, как последствие, увеличение организации.

Разновидности стратегий роста:

• стратегии концентрированного роста;

• стратегии интегрированного роста;

• стратегии диверсифицированного роста.

Каждая из стратегий представляет собой группу.

Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке;

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегии разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратно идущей вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция с организациями-потребителями);

• стратегия горизонтальной интеграции (интеграция с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию).

Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

• стратегия нецентрированной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);

• стратегия конгломератной диверсификации (рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми).

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Разновидности стратегий сокращения:

• стратегия разворота предполагает отказ от производства нерентабельных продуктов, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных возможностей механизма использования ресурсов;

• стратегия отделения предполагает отказ от плохо работающего бизнеса (если организация включает несколько видов бизнеса) путем продажи соответствующей деловой единицы или превращение ее в отдельно работающее предприятие;

• стратегия ликвидации применяется в крайне неблагоприятных случаях – при банкротстве – и предполагает уничтожение организации, продажу его активов.

Стратегии сочетания представляют собой объединение трех упомянутых стратегий (их разновидностей).

Рассмотрев стратегические альтернативы, оценив их с помощью различных методов, руководство выбирает конкретную стратегию развития, которая максимально повысит эффективность функционирования организации.

Реализация стратегического плана осуществляется путем конкретизации выбранной стратегии в дополнительных планах и указаниях. Основными компонентами планов, обеспечивающими реализацию стратегий, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – это краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными.

Особенностями тактики являются:

• тактика рассчитана на короткий период;

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика в значительной мере вырабатывается на среднем уровне менеджмента;

• тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение долгосрочных и краткосрочных целей. Она по существу представляет собой принципы и нормы, которые определяют, в каком направлении могут осуществляться действия.

Особенностями политики являются:

• политика обычно формулируется на длительный период;

• политика вырабатывается высшим руководством;

• политика направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели;

• политика необходима для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях;

• политика направляет принятие решений, но в то же время сохраняет свободу для действий.

Процедуры – это стандартизированные указания, описывающие действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Особенности процедур следующие:

• процедура по существу есть алгоритмическое решение, исключающее необходимость «изобретать велосипед»;

• работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила – это точный перечень действий, которые нужно предпринять в конкретной специфической ситуации.

Особенности правил следующие:

• правила содержат готовый ответ на конкретный и ограниченный вопрос;

• правила полностью исключают всякую возможность выбора действий;

• правило не всегда адекватно воспринимаются подчиненными из-за способов, каким руководство представляет правила подчиненным.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке стратегического плана и процесса стратегического планирования следует ответить на вопросы:

1. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

2. Является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

4. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

При оценке стратегии используются количественные и качественные критерии. К количественным критериям можно отнести: долю рынка, объем продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров и др. К качественным критериям можно отнести: углубление знания рынка, способность привлечь высококвалифицированных менеджеров и т.д.