19. Характ-ка функц. Осу

Функц. ОСУ – такая структура, где функц. руков-м подчиняется каждое нижестоящее звено.

Кажд. функц. рук-лю делигируются функц. полномочия и отв-ть по выполн. функции управления.

Преимущества:

1. компетентное решение задач управл. за счет высок. ур-ня специализации

2. возрастание количества тактических и стратегических решений

3. снижение загруж-ти каналов связи

4. повышение оперативности управления

Недостатки:

1. наруш. принцип единоначалия

2. увелич. объем работ по координации и согласованию деят-ти функц. подразделений

3. увелич. числ-ть аппарата управл.

4. усложн. контроль за выполн. ф-ций управл.

20. Характ-ка лин-функц. Осу

Лин-функц. ОСУ – такая стр-ра управления, при которой всю полноту власти берет на себя линейный рук-ль, возглавл. опред. коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соотв. решений, программ, планов помогает спец. аппарат, сост. из функц. подразделений ( управлений, отделов и т.д.)

Преимущества:

1) высок. компетентность специлистов, отвеч. за осущ-ние конкретн. ф-ций

2) освобожд. лин. менеджеров от решения некот. спец. вопросов

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении упр. ф-ций

5) уменьш. потребности в спец-тах широк. профиля

Недостатки:

1. чрезмерн. заинтерес-ть в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей междк разл. функц. службами

3. появл. тенденций чрезмерн. централизации

4. длительн. процедура принятия решения

5. относительно застывшая организац. форма, с трудом реагирующая на изменения

22. Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для реш. комплексной межфункцион. задачи. Введение проектного управления в ОСУ предполагает образ. нового органа управл. – целевая группа, возглавляемая руководителем проекта. В состав целевой группы включаются наиболее квалифицированные спец., она формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Процесс проект. оргструктуры состоит из 3 этапов:1)анализ оргструктур 2)проектирование 3)оценка эффективности

Матричная стр-ра заключ. в объединении функцион. и продуктовой депертаментализации, но в отличии от проектной ОСУ специал. входящие в целевую группу (при матричной ОСУ) находятся в двойном подчинении функ. руковадителю и руков. проекта.

ПЛЮСЫ: 1. Сокращ. времени на решение внешнефунк. задач 2. Ориентация на конечный результат деятельн. предприятия.

МИНУСЫ: 1. Двойное подчинение 2. Усложнение коммуникаций 3. Изменение системы контроля

23 Организационно-распорядительные методы

По роли воздействия в процессе упр-ия можно выделить 3 группы орган.-распор. методов:

1) Методы организационно-стабилиз. воздействия

2) Распорядительные методы

3) Дисциплинарные

* Методы организационно-стабилиз. воздействия предст. собой долговременное закрепление организац. связей в системе, служащее основой её упр-ия.

Способы организ.-стабилиз. воздействия вкл-ют:

– регламентирование

– нормирование

– инструктирование

Регламентирование – довольно жесткий тип организационного воздействия, кот. заключается в разработке и введении в действия организ. положений, обязат-ых для выполнения и действующих в течение опред. этими положениями периода.

Уровни:

1) Положения общеорганизац. характера, устанавлив-ие организац. обособленность и порядок функцион-ия предприятия в целом (закон о ОАО).

2) Положения, опред-ие и устанавл-ие внутренний порядок работы (устав предприятия).

3) Должностное регламентир-ие, осуществл-ое по средствам должностных инструкций.

Нормирование – установление верхних и нижних границ (раб. день, з/п).

Инструктирование заключается в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела; всегда имеет форму методической и информац. помощи, направленной на успешное выполнение работы.

* Распорядительные методы – способы, основой кот. явл-ся разрешение конкретных ситуаций, не предусмотренных организац.-стабилиз. воздействием (распоряжения, приказ, директив, резолюция).

* Дисциплинарное воздействие закл-ся в разработке правил, устанавл-их и практически реализующих ответственность работников предприятия.

Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.