Кассовый бюджет

Показатель	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв	Итого
Остаток денежных средств на начало периода	10 000	15 000	15 000	15 325
Поступление от покупателей

Окончание табл.
Показатель	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	Итого
Платежи:
на материалы
на оплату труда
на хознужды
Налоги
На инвестиции
Минимальный планируемый остаток	15 000*	15 000	15 000	15 000	15 000
Общая потребность в денежных средствах
Излишек (+) или недостаток (—) финансирования
Финансирование:
Кредит**
Возврат
Проценты
Остаток денежных средств на конец периода

* Обязательное условие для поддержания ликвидности — остаток денежных средств на конец каждого квартала должен быть не ниже 15 000 ден.ед.

** Кредит дается в начале квартала под 10% годовых, а проценты выплачи­ваются в конце квартала, когда погашается основная сумма.

6. В таблице приведены объем реализации, вели­чины запасов и дебиторской задолженности компании «Фут­ляр», производящей аксессуары для музыкальных инструмен­тов, за последние десять лет.

Год	Объем реализации, млн. ден.ед.	Запасы, млн. ден.ед.	Дебиторская задолженность, млн. ден.ед.
2001	100	55	21
2002	120	61	23
2003	130	64	25
2004	150	70	28
2005	170	74	30
2006	190	80	33
2007	220	87	37
2008	250	95	42
2009	270	100	44
2010	300	100	50

На основе этих данных получено регрессионное уравнение для дебиторской задолженности R = 7 + 0,14 S, где S— объем реализации, млн. ден.ед.; R — дебиторская задолженность, млн. ден.ед.

1. Если объем реализации в 2009 г. снизится до 280 млн. ден.ед., то какова будет величина дебиторской задолженности?

2. По представленным данным постройте по возможности более точное регрессионное уравнение на 2009 г. и опре­делите, какой будет величина запасов, если объем реали­зации возрастет до 350 млн. ден.ед.

Кейс:

1. Ваша организация поручила вам принять уча­стие в работе команды, занимающейся пилотным проектом по внедрению системы бюджетирования в нефтяной компании«РусОйл». Основные стандарты по бюджетированию были ра­нее разработаны консалтинговой компанией «Страна советов», однако ряд процедур нуждается в уточнении в соответствии со спецификой компании. Команда должна разработать план ра­боты над проектом и после утверждения осуществить его. Продолжительность проекта — 18 мес: с сентября 2008 г. по фев­раль 2009 г. Ваша задача — проранжировать виды работ по вне­дрению системы бюджетирования в той последовательности, в которой вы будете работать над проектом. Определите ключевые этапы составления сводного бюджета производственной компании. Какие виды бюджетов используются для принятия управленческих решений в краткосрочной и долгосрочной пер­спективе? Какова последовательность подготовки финансовых бюджетов? Какова, на ваш взгляд, блок-схема проведения план - факт анализа?

Вид работ	Ранг
А. Формирование инвестиционной программы компании (бюджет капитальных вложений)
Б. Выработка стратегии развития компании на пять лет
В. Выдача необходимых форм для заполнения плановых значений, обеспечение доступа к нормативным документам
Г. Рассмотрение возможности корректировки бюджета; разработка системы корректировочных действий
Д. Анализ отклонений в сравнении с плановыми показателями, ре­зультатами прошлых периодов; выявление факторов отклонений
Е. Исполнение бюджета; подача заявок на расходование средств, фиксация поступлений/выбытий; рассмотрение возможности сверх­бюджетного списания средств
Ж. Анализ макроэкономических показателей; построение прогнозов экономического развития страны
3. Определение внутрикорпоративных ценовых показателей
И. Определение производственной программы
К. Определение системы контрольных показателей в разрезе сегмен­тов; определение критериев оценки для сравнения достигнутых ре­зультатов с показателями, намеченными в бюджете
Л. Контроль исполнения бюджета во время планового периода; срав­нение реальных результатов с бюджетными для выявления откло­нений
М. Представление проекта бюджета в плановую службу компании и инициация процедуры согласования с прочими бюджетами; рассмот­рение степени соответствия показателей бюджета основным целям компании
Н. Маркетинговый анализ рынка нефти и нефтепродуктов
О. Составление бюджета продаж; определение структуры продаж
П. Анализ исполнения бюджета и формирование отчета об испол­нении
Р. Определение плановой себестоимости и утверждение положения о формировании себестоимости
С. Определение плана развития компании в виде ключевых показа­телей на долгосрочный период
Т. Корректировка плана в процессе согласования и утверждения ито­гового планового бюджета
У. Составление финансовых бюджетов на основе операционных бюд­жетов

2. Исследования консалтинговых компаний показы­вают, что обычно система бюджетирования в современных крупных российских компаниях представляет собой совокупность табличных форм, каждая из которых отвечает нуждам конкретного подразделе­ния или сотрудника. Можно ли такую организацию бюджетирова­ния назвать системой? Аргументируйте свою точку зрения.

3. Предположим вы являетесь консультантом консалтинговой компании «Страна Советов финансовые техно­логии», специализирующейся на разработке и внедрении систе­мы бюджетирования в производственных компаниях. Вам пред­лагается проанализировать бюджетный процесс на трех разных предприятиях. На основе анализа представленных далее ситуа­ций 1, 2 и 3 выделите типичные ошибки построения системы бюджетирования и способы их разрешения.

3.1. Компания А сталкивается с проблемой систематических от­клонений по затратам и себестоимости продукции. Растет дебитор­ская задолженность. У руководства есть основания полагать, что расходы предприятия слишком высоки. В то же время отчеты не дают достаточно полного представления о деятельности компании,

3.2. Компания В сталкивается с проблемой невозможности своевременного составления установленного перечня планов. При этом планы носят чрезмерно обобщенный характер, позво­ляющий составлять скорее прогнозы деятельности, чем плани­ровать ее параметры, основываясь на осознанно принятых управленческих решениях.

3.3 Компания С сталкивается с тем, что составленные планы невозможно проверить по факту исполнения. Фактическая ин­формация поступает с большим опозданием или является ис­каженной. После второго цикла планирования такое положение вещей приводит к тому, что планы теряют нормативную силу, а компания возвращается к ситуации полного отсутствия плани­рования и к авторитарным формам управления.

4. Далее приведены пять утверждений относи­тельно финансового планирования и бюджетирования. Соглас­ны ли вы с ними? Аргументируйте свою позицию.

4.1. «...Бюджетирование представляет собой управленческую технологию, основанную на делегировании полномочий и ответ­ственности на нижние (линейные) уровни управления компани­ей по принятию финансовых решений. Благодаря такому делеги­рованию менеджмент получает возможность достигать требуемые финансовые результаты компании в целом, ставя соответствую­щие задачи перед исполнителями, обеспечивая их необходимыми полномочиями по принятию текущих финансовых решений, контролируя финансовые результаты их деятельности...»

4.2. «...Если бюджет используется для оценки деятельности персонала, возникает риск конфликтных ситуаций: менеджер должен сам установить критерии, по которым впоследствии бу­дут судить о его работе. У менеджера возникает соблазн зани­зить бюджетные показатели, сделав все возможное, чтобы обо­сновать их справедливость. Этому часто способствует и позиция руководителя, который исходит из «презумпции виновности» своих подчиненных и a priori подозревает менеджеров в созна­тельном занижении показателей...»

4.3. «...Бюджетирование сегодня может иметь скорее воспита­тельное значение, чем практическое. Оно может помочь опреде­лить ориентиры, отразить общий ожидаемый платежный баланс и финансовые результаты отдельных бизнес-единиц, а в даль­нейшем оценить степень достижения поставленных финансово-экономических задач, выявить направления отклонений...»

4.4. «...Наши менеджеры, будучи погружены в решение много­ численных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы; не понимают, какой результат от бюджетирования можно получить. Поэтому подготовка технического задания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, решать которую призван сам консультант. И хорошо, если он смо­жет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техни­ческое задание с клиентом. А без четкого технического задания воз­никает множество проблем методического плана: какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них должны фигуриро­вать, какие показатели следует брать за целевые, и т.п....»

4.5. «...Очень часто в российских компаниях не проводится план-факт-анализ исполнения бюджетов, что является в корне неверным, так как при таком положении нет обратной связи процесса бюджетирования и управления компанией. Если по­лученные показатели значительно отклоняются от бюджетных в ту или иную сторону, необходимо выяснить причины случив­шегося, чтобы скорректировать показатели бюджетов на сле­дующий период, выяснить, были ли бюджетные показатели не­реалистичны, понять, какие внешние или внутренние факторы помешали компании получить запланированные показатели, или, в случае значительного перевыполнения бюджетов, скор­ректировать показатели на следующий год...»

620