Нормативная база для проведения оценки

1. Положение о персонале предприятия.

2. Положение о периодической оценке персонала предприятия.

Приложение 2

ПРИКАЗ №

г. ___________________ " "___________ 200_ г.

Об организации и проведении индивидуальной профессиональной аттестации сотрудников

1. В соответствии с "Положением об аттестации" с"___" по" " провести аттестацию

Сотрудников __________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ (подразделение)

2. Утвердить следующий состав аттестационной комиссии:

Председатель ________________________________________________________________

Заместитель председателя _____________________________________________________

Члены комиссии: _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Процедуру аттестации провести в несколько этапов:

4. Документальное обеспечение.

В аттестационную комиссию предоставляется следующий пакет документов:

1) от

2)_ от

Образцы документов представлены в Приложении.

5. Итоги проведения аттестации предоставить до" " 200 г.

6. На основании итогов аттестации сформировать кадровый резерв.

7. Контроль за проведением аттестации возложить на

Генеральный директор " "

_/

____________________________

_/

______________________

Приложение 3

План-график проведения аттестации

. 200___ г. )

(приложение к приказу № от «_»________

№	Дата	Мероприятие	Ответственный	Соисполни­тели
1	2	3	4	5
1		Составление и подписание приказа о проведении аттестации	Директор по персоналу	Секретарь генерального директора
2		Составление плана-графика аттестации	Менеджер по оценке персонала
3		Информационная встреча с участника­ми аттестации, организация ознаком­ления персонала с приказом	Менеджер по оценке персонала
4		Анализ и оценка деятельности каждо­го аттестуемого сотрудника	Менеджер по оценке персонала
5		Актуализация кадровых документов, корректировка критериев оценки	Менеджер по оценке персонала	Специалист по кадрам
6		Подготовка оценочных процедур, оформление бланков и документов для работы аттестационной комиссии	Менеджер по оценке персонала
7		Оформление характеристик на каждо­го аттестуемого сотрудника	Линейный руководитель
8		Организация заполнения и сбор лис­тов самооценки	Менеджер по оценке персонала
9		Составление пакета документов для аттестационной комиссии	Менеджер по оценке персонала
10		Подготовка аттестационной комиссии	Менеджер по оценке персонала
11		Организация и проведение процеду­ры аттестации	Председатель аттестационной комиссии

1	2	3	4	5
12		Обработка рабочих документов, под­готовка Проекта решения аттестацион­ной комиссии	Менеджер по оценке персонала
13		Проведение итогового заседания атте­стационной комиссии	Председатель аттестационной комиссии
14		Обработка документов, подготовка проекта приказа о результатах атте­стации, подготовка заключений по каждому участнику аттестации	Менеджер по оценке персонала
15		Оформление приказа, сбор подписей членов аттестационной комиссии	Менеджер по оценке персонала	Секретарь генерального директора
16		Обратная связь участникам аттестации, сбор подписей в приказе	Менеджер по оценке персонала
17		Комплектация пакета документов по каждому участнику, архивация до­кументов	Специалист по кадрам

Приложение 4

Отзыв о работе аттестуемого сотрудника

Непосредственный руководитель / /

Ф.И.О. аттестуемого сотрудника

Должность

Подразделение Стаж работы в компании

Профессиональное развитие сотрудника за аттестационный период:

• остался на том же уровне

• делал попытки повышения своего профессионального уровня

• повысил профессиональный уровень незначительно

• существенно повысил свой профессиональный уровень

• знает больше, чем требуется, тем не менее постоянно активно работает над своим профес­сиональным ростом

В случае выбора двух последних утверждений подтвердите конкретным примером:

_____________________________________________________________________________

Полифункциональность:

• может выполнять только узкий участок работ

• владеет отдельными навыками работы на других участках

• владеет навыками работы по какой-либо другой специальности

• владеет навыками работы по трем специальностям

• одинаково уверенно работает на любом участке своего подразделения

В случае выбора двух последних утверждений подтвердите конкретным примером:

____________________________________________________________________________

Качество работы:

• получает замечания в среднем с периодичностью один раз в два месяца

• за аттестационный период было три и более замечаний или две и более конфликтных ситуации

• за аттестационный период было одно-два замечания, или одна конфликтная ситуация

• качество работы стабильное, не было ни одного замечания, ни одной спорной либо кон­фликтной ситуации

• стабильно высокое качество работы, поступали положительные отзывы Подтвердите конкретным примером либо документом:

___________________________________________________________________________

Соблюдение трудовой дисциплины:

• периодически (в среднем один раз в месяц) опаздывает на работу, несколько раз (за аттес­тационный период) отсутствовал(а) на рабочем месте, иногда уходил(а) с работы раньше положенного

• опоздания - два-три раза за аттестационный период, были единичные случаи отсутствия на рабочем месте

• опоздания - не более одного раза за аттестационный период, всегда находится на рабочем месте. Готов(а), если нужно, задержаться или выйти не в свою смену

• никогда не опаздывает, часто приходит до начала рабочего дня, готов(а), если нужно, задер­жаться или выйти на работу не в свою смену

Подтвердите конкретным примером либо документом:

Особые профессиональные достижения

Потребности в обучении

Возможности профессионального/карьерного роста________________________________

Дополнения, комментарии, пожелания ___________________________________________

Вывод о соответствии занимаемой должности _____________

Подпись / /" " 200__ г.

Приложение 5

Аттестационный лист

Ф.И.О. аттестуемого _____________

Подразделение, должность _____________

Сведения об образовании, повышении квалификации, переподготовке _____________

Общий трудовой стаж_____ лет, в т. ч. стаж работы в должности ____ лет

Вопросы к аттестуемому работнику и ответы на них:

_____________________________________________________________________________

Замечания и предложения членов аттестационной комиссии:

_____________________________________________________________________________

Замечания и предложения членов аттестуемого работника:

_____________________________________________________________________________

Резюме аттестационной комиссии по критериям оценки:

_____________________________________________________________________________

Оценка деятельности работника (соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии, не соответствует занимаемой должности)_________________________________________

Количественный состав аттестационной комиссии.

Присутствовало______________ членов комиссии.

Проголосовало за предложенную оценку________.

Проголосовало против предложенной оценки _________.

Рекомендации аттестационной комиссии (с обоснованием):

Примечания, комментарии ____________________________________________________

Подписи:

Председатель аттестационной комиссии

Заместитель председателя ____________________

Секретарь ____________________

Члены аттестационной комиссии ____________________

Дата проведения" " 200 г.

С аттестационным листом ознакомлен "___"________200_ г.

Руководитель кадровой службы ____________/________________ /

Протокол №

заседания аттестационной комиссии по" _200__ г.

Комиссия в составе председателя _____________________/______________ / и членов:

в присутствии приглашенных участников________________________________________

рассмотрела аттестационные материалы на работников_____________________________

на основании приказа № от _

Комиссия организовала следующую процедуру:

1.

2.

3.

Заключение комиссии:

Количество голосов за , против .

Рекомендации аттестационной комиссии ____________________________

Подписи членов аттестационной комиссии:

3.2. Метод «360 градусов»

Метод оценки "360 градусов" появился в 80-х годах прошлого века. В основе метода - "круговая" оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека.

Руководители

Коллеги Оцениваемый сотрудник Клиенты

Подчиненные

Рис. 2. Схема оценки методом "360 градусов"

Основная цель метода "360 градусов" - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник — он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

"360 градусов" может использоваться и как отдельный, основной метод оценки (например, для отбора сотрудников в кадровый резерв или для создания проектной группы), и как дополнение к другому методу (например, к оценке по целям). Достаточно часто элементы оценки "360 градусов" используются в системе комплексной оценки сотрудников определенных должностей или подразделений (например, сервисных или административно-хозяйственных).

Условия проведения оценки "360 градусов"

• сотрудники компании должны хорошо знать друг друга;

• руководство должно быть готово дать обратную связь;

• корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия;

• сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Преимущества метода

• всесторонняя и достаточно объективная оценка;

• учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

• метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

• в данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки метода

• необходимость обеспечить конфиденциальность;

• не учитываются результаты деятельности сотрудника;

• сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

Проведение оценки

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10—15 человек, пред­ставляющих следующие категории работников:

• руководители — в первую очередь непосредственный руководитель, руково­дитель другого подразделения, топ-менеджер (т. е. любой руководитель, ко­торый имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);

• подчиненные — непосредственные подчиненные, а также сотрудники, не­посредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы;

• коллеги — сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений;

• клиенты (партнеры) — внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты — отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т. п.).

Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не только положи­тельный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности.

Опросники

Все участники рабочей группы заполняют опросники. Опросник может быть стандартным или специально разработанным для данной компании или под кон­кретную задачу.

Как правило, рассматриваются следующие критерии:

• управленческие навыки;

• навык принятия решений;

• умение делегировать полномочия;

• организаторские способности;

• лидерство;

• инициативность;

• способность воспринимать инновации;

• коммуникативность;

• умение работать в команде;

• профессионализм.

Используемые анкеты и опросники помимо оценочной шкалы должны содер­жать разъяснения к каждой формулировке, иначе эксперты будут интерпретировать значения шкал по-разному. В зависимости от качеств и компетенций, которые необ­ходимо оценить, предлагается или шкала с балльными оценками, или шкала с каче­ственными показателями, важными для компании.

Шкала для оценки креативности сотрудника

Вариант 1

Оцените уровень креативности сотрудника (Ф.И.О.):

1. — низкий;

2. — ниже среднего;

3. — средний;

4. — выше среднего;

5. — высокий.

Пятибалльная шкала предполагает аналогию со школьными оценками, она сразу же трансформируется в четырехбалльную (поскольку "1" мы не воспринима­ем как оценку). Например, оценка "3", которая, как правило, ассоциируется с весьма посредственной отметкой, в системе оценки считается вполне допустимой, положи­тельной оценкой.

Вариант 2

Выберите пункты, характеризующие работу сотрудника (Ф.И.О.):

• отвергает новые предложения, поступившие от коллег;

• не выступает с новыми предложениями;

• придерживается традиционных подходов;

• с готовностью откликается на новые предложения;

• предлагает новые подходы;

• всегда стремится предложить новые, нестандартные решения;

• использует каждую возможность, чтобы предложить инновацию.

Опросники должны быть построены на универсальной, единой для всей ком­пании системе критериев. Только в этом случае можно эффективно анализировать и сопоставлять полученные результаты.

Обработка данных

Данные опросников обрабатываются и анализируются. Достаточно часто та­кую работу поручают внешним экспертам — это гарантирует объективность и конфи­денциальность, соответственно, и оценивающие коллегу сотрудники могут быть бо­лее откровенны, зная, что их личные результаты не будут разглашены. Это особенно важно для оценки руководителей. Но нужно учитывать, что с приглашением внешне­го консультанта стоимость оценки возрастет.

Для обработки результатов опросников достаточно часто используют компью­терные программы — это также гарантирует конфиденциальность и экономит время на анализе информации. Автоматизировать процесс имеет смысл в том случае, когда необходимо сравнить количественные данные, полученные при оценке сотрудников по определенным параметрам. Некоторые автоматизированные системы сами фор­мируют рекомендации по развитию сотрудника.

Результаты оценки

Результаты оценки могут быть представлены в виде суммы баллов, диаграммы, графика и т. п. Результаты получают оцениваемый сотрудник и его непосредствен­ный руководитель.

Таблица. Результаты оценки по семибалльной шкале

Критерии	Руково­дители	Подчинен­ные	Коллеги	Клиенты	Общий балл
Навык принятия решений	5	4	6	5	5
Лидерство	4	6	б	6	5,5
Работа в команде	3	3	4	4	3,5
Коммуникативность	6	6	7	5	6

Наиболее полную картину дают анкеты, содержащие не только цифровые оценки (баллы), но и поведенческие индикаторы, и примеры. Появляется возмож­ность получить количественную и качественную информацию. Качественная информация позволит понять и описать, как проявляет себя сотрудник, а количе­ственная — сравнить сотрудников друг с другом. Поэтому всегда важно оставлять место в опроснике для примеров, подтверждающих данную оценку, или для ком­ментариев.

Обратная связь

Важный этап процесса оценки по методике "360 градусов" — обратная связь. Как правило, сотрудник получает обратную связь в форме личной беседы. Важно, чтобы человек, который стал объектом всестороннего исследования, ознакомился с его результатами. Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и для чего будут использованы результаты оценки.

Информация, получаемая в результате оценки:

• потенциал сотрудника;

• потребности в обучении развитии;

• оценка результатов обучения;

• рекомендации по комплектованию проектных групп;

• возможность эффективной ротации кадров.

Примеры формирования опросника для оценки "360 градусов"

1. По двухбалльной шкале.

Ф.И.О. оцениваемого

Подразделение

Дата оценки

Шкала (двухбалльная):

Да - удовлетворяет требованиям должности

Нет - не удовлетворяет должности

Навык принятая решений

Приведите пример

Лидерство

Работа в команде

Приведите пример

Коммуникативность. Другие качества

Общая оценка сотрудника. Комментарии: