2. Адаптивные организационные структуры характеризуются:

1. отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;

2. отсутствием детального разделения труда по видам работ;

3. размытостью уровней управления и их небольшое число;

4. гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;

5. децентрализацией принятия решений;

6. индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;

7. ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решение сложных проблем;

8. созданием временных органов управления;

9. ограниченным временем действия (на период решения проблемы).

2.1 Проектные структуры – временные структуры, создаваемые для решения специальной и конкретной комплексной задачи: разработки и возможно реализации какого-либо проекта.

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности организации в це­лях получения высококачественных результатов по определенно­му проекту.

2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.

3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.

4. Высокая гибкость.

5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководи­теля как за проект в целом, так и за его элементы.

7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами.

Недостатки:

1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

2. Очень высокие требования к квалификации, личным и дело­вым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места «своего» проекта среди других проектов организации.

3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчи­выми образованиями, лишает работников осознания своего мес­та в компании.

4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании.

5. Частичное дублирование функций.

2.2 Матричные структуры – структуры, в которых существует два направления руководства, с одной стороны – вертикальное направление - сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой –горизонтальное направление – они распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта.

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ.

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.

3. Значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных команд, ак­тивно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи знаний и опыта между проектами.

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

7. Достижение большей гибкости и скоординированности paбот с точки зрения времени, издержек и производительности, чем в бюрократических структурах управления и, соответственно, лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды.

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

9. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.

10. Более гибкое и эффективное использование внутреннего потенциала персонала компании, специальных знаний и компетенций.

Недостатки:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, так как для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержа­ния большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива.

4. Наблюдается тенденция к анархии (если нечетко распределены права и ответственность).

5. Характерна борьба за власть (если нечетко определены властные полномочия).

6. Достижению высококачественных результатов мешает двусмысленность и потеря ответственности.

7. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.

8. Наблюдается частичное дублирование функций.

9. Несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений.

10. Отмечается конформизм в принятии групповых решений.

11. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями.

12. Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

13. Возникает необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам.

14. Абсолютно неэффективна в кризисные периоды.