2. Определение миссии целей и задачи предприятия

Определяется в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, сферы деятельности, норм поведения роли и места в рыночной экономике

Миссия – (Томпсон и Стрекленд) чем мы будем заниматься и в чем заключается наша деятельность

Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования

Миссия – цель ради которой существует организация

Миссия – определяет почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть с будущем.

Миссия – невидимая рука которая направляет

Миссия – первый шаг к снижению неопределенности в представлениях о фирме прежде всего у всех тех кто имеет к ней отношение

Миссия – философия и предназначение, смысл существования

Миссия характеризует направление в бизнесе на которое фирма ориентируется исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров

Миссия играет двоякую роль

1. Играет огромное значение для коммуникации внутри предприятия, позволяет сотрудникам понять специфику его деятельности

2. Способствует доведению информации о деятельности до акционеров, потребителей и поставщиков

Учитывает эти обстоятельства формулировка миссия должна быть как можно более общей (чтобы конкуренты не смогли расшифровать хозяйственные замыслы предприятия), с другой достаточно четкой (чтобы клиенты смогли в них сориентироваться).

Цель – будущее желаемое состояние предприятие, мотив поведения и действий его работников. В отличии от миссии, цель выражает конкретное направление деятельности предприятия

МИССИЯ	ЦЕЛЬ
Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и текущего состояния	Всегда предполагается срок достижения
Имеет двойственную направленность на внешнюю и внутреннюю фирменную среду	Цели имеют внутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение использования ресурсов
Определяется общими терминами и освещает образ предприятия, его марку, стиль и т.д.	Имеют конкретное выражение результатов деятельности
Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	Имеют ярко выраженную количественную интерпретацию

Основные различия между миссией и целями

Цели и задачи должны отражать уровень на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей

Направления целей

1. Доходы предприятия

2. Эффективность

3. Положение на рынке (доля рынка, темп прироста доли рынка)

4. Ресурсы предприятия (капитал, активы)

5. Производственная мощность предприятия по всем ключевым показателям

6. Продукция (номенклатура, ассортимент)

7. Организационные изменения

8. Качество работы с покупателями

Требования к целям

1. Функциональность – возможность трансформации целей которые ставятся на высших уровнях управления в задачи для ниже стоящих звеньях

2. Избирательность – в условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи на которых необходимо сконцентрировать ресурсы. Цели не должны быть всеобъемливающими

3. Достижимость (реальность) – цели должны быть достаточно напряженными чтобы не расхолаживать сотрудников но в то же время они должны быть достижимыми (не выходить за пределы возможностей исполнителей)

4. Гибкость – возможность корректировки целей в соответствиями с изменениями во внутренней и внешней среде функционирования предприятия в процессе их реализации

5. Конкретность – возможность одновременно определить в каком направлении должно функционировать предприятие, что необходимо получить в результате достижения целей, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен её реализовывать

6. Совместимость – долгосрочные цели должны соответствовать миссии а краткосрочные долгосрочным

3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды предполагает процесс по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для него.

Анализ внешней среды включает исследование двух её компонентов

1. Анализ макро-окружения состоит в изучении влияния на предприятие таких компонентов среды как:

1. Состояние экономики

2. Политические процессы

3. Правовое регулирование

4. Природная среда и ресурсы

5. Социальные и культурные составляющие общества

6. Научно-технический уровень

7. Инфраструктура и др

2. Непосредственное окружение

1. Поставщики

2. Покупатели

3. Партнеры

4. Конкуренты

5. Финансово-кредитные организации

6. Рынок рабочей силы

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей

При стратегическом анализе вся внутренняя среда предприятия рассматривается как стратегический ресурс развития предприятия.

Для целей планирования рекомендована следующая структура анализа внутренней среды

1. Анализ отдельных бизнесов предприятия

2. Анализ функциональных подсистем

3. Анализ структурных подразделений

4. Анализ бизнес процессов предприятия

4. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

На этом этапе принимается решение о том как предприятие будет осуществлять поставленные цели и реализовывать корпоративную миссию.

Содержание стратегии зависит от ситуации

В рыночной экономике существует 3 направления формулирования стратегии

1. Достижение лидерства в снижении издержек

2. Специализация в производстве определенного вида продукции

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на этом сегменте

В рамках данных направлений могут формироваться различные типы стратегий

1. Стратегия концентрированного роста - связана с изменением продукта или рынка и не затрагивает отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли

2. Стратегия интегрированного роста – реализуется с путем ежегодного, значительного повышения темпов продаж по сравнению с предшествующим периодом

3. Стратегия диверсифицированного роста – реализуется в случае если компания не может развиваться на рынке с ранее выпускаемым продуктом

4. Стратегия сокращения – применяется в случаях когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в период спада

Пять вариантов стратегического развития

1. Оставить все без изменений – компания будет производить тот же продукт или услугу тем же покупателям

2. Внутренний рост – организация правильно все делает и эту деятельность целесообразно расширять Ресурсы достаточны для развития.

Возможны 4 стратегии внутреннего роста

1. Концентрация – более глубокое внедрение на рынок. Компании должна сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучшем то в чем успех компании очевиден

2. Развитие рынка – компания начинает предлагать на завоеванном рынке новые модификации товаров

3. Разработка товара – значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам

4. Обновление – значительное изменение в товарах или услугах

3. Внешний рост – реализуется за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции,

Виды стратегий

1. Горизонтальная интеграция – компания приобретает или сливается с основным конкурентом или другой компанией действующей на такой же стадии цепочки создания ценностей

2. Вертикальная интеграция – комбинация разно-отраслевых компаний производство в которых связано единой целью. Стратегия обычно включает приобретение компании которая снабжает фирму сырьем или является покупателем её продуктов или услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценностей или в прямом направлении – в направлении контроля за сетью распределения

3. Концентрическая диверсификация – включает направления товаров и услуг которые связаны с существующими товарами и услугами через технологию или маркетинг. Стратегия обеспечивает возможность синергии – т.е ситуации когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности

4. Конгломератная диверсификация – включает вход компании в сферы товаров или услуг которые на прямую не связаны. Стратегия высокорискована.

4. Стратегический ориентир – эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и могут предполагать следующие меры

- экономия

- сдвиг в марках стратегии

- изъятие вложений

- ликвидация

Различают функциональные стратегии которые служат для обозначения функций предприятия в рамках общей стратегии

Примеры функциональных стратегий