- •Глава 1. Задачи информационного менеджмента
- •Глава 1 Области информационного менеджмента
- •1.1. Введение в круг задач
- •1.2. Задачи информационного менеджмента
- •1.2.1. Формирование технологической среды информационной системы
- •1.2.2. Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания
- •1.2.3. Планирование в среде информационной системы
- •1.2.4. Формирование организационной структуры в области информатизации
- •1.2.5. Использование и эксплуатация информационных систем
- •1.2.6. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
- •1.2.7. Управление персоналом в сфере информатизации
- •1.2.8. Управление капиталовложениями в сфере информатизации
- •1.2.9. Формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов
- •1.2.10. Связь информационного менеджмента со смежными дисциплинами
- •2.1.1. Микропроцессоры
- •2.1.2. Компьютеры
- •2.2. Телекоомуникационные средства
- •2.2.1. Телекоммуникационные сети
- •2.2.2. Интернет
- •2.3. Программные средства информационной системы
- •2.3.1. Операционные системы
- •2.3.2. Средства работы с данными
- •2.3.3. Разработка приложений и прикладные системы
- •Глава 3. Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания
- •3.1. Системный анализ информационно-вычислительных комплексов и технологий
- •3.1.1. Жизненный цикл информационных систем
- •3.1.2. Создание и обслуживание информационных систем
- •3.1.3. Использование и поддержка информационных систем
- •3.1.4. Внутренние проблемы информационных систем
- •3.2. Пути развития информационных систем
- •3.2.1. Трансформация автоматизированных систем управления
- •3.2.2. Особенности задач выбора платформ
- •Вопросы для самопроверки
- •Глава 4. Планирование в среде информационной системы
- •4.1. Основы стратегического планирования информационных систем
- •4.1.1. Сущность планирования информационных систем
- •4.1.2. Необходимость стратегического планирования
- •4.1.3. Системный подход к планированию информационных систем
- •4.2. Фазы стратегического планирования информационных систем
- •4.2.1. Анализ окружения системы
- •4.2.2. Анализ внутренней ситуации
- •4.2.3. Разработка стратегий
- •4.2.4. Организация стратегического планирования
- •Глава 5. Формирование организационной структуры в области информатизации
- •5.1. Элементы теории организации
- •5.1.1. Организация как система
- •5.1.2. Конструирование организаций
- •5.2. Особенности организации в области обработки информации на предприятии
- •5.2.1. Факторы влияния на информационный менеджмент
- •5.2.2. Организация обработки информации на предприятии
- •5.2.4. Подчиненность в сфере обработки информации
- •5.2.5. Тенденции развития организации обработки информации на предприятии
- •Глава 6. Использование и эксплуатация информационных систем
- •6.1. Особенности использования ресурсов информационных систем
- •6.1.1. Проблема эффективности ресурсов информационных систем
- •6.1.2. Структура машинного времени
- •6.1.3. Эксплуатация информационных систем
- •6.2. Эксплуатация систем «человек-машина»
- •6.2.1. Системы «человек-машина»
- •6.2.2. Надежность системы «человек-машина»
- •6.2.3. Выполнение работы к определенному сроку
- •Глава 7. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
- •7.1. Инновационный менеджмент
- •7.2. Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации
- •7.2.1. Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации
- •7.2.2. Принципы формирования проекта и внедрение информационных систем
- •7.2.3. Фазы процесса создания систем
- •7.2.4. Управление проектами информатизации
- •7.2.5. Перспективы инновационной деятельности
- •Глава 8 Управление персоналом в сфере информатизации
- •8.1. Особенности управления персоналом в сфере информатизации
- •8.1.1. Кадры - интеллектуальный капитал предприятия
- •8.1.2. Проблемы персонала информационных систем
- •8.2. Организационное поведение
- •8.2.1. Поведение в организации
- •8.2.2. Групповая динамика
- •8.2.3. Руководство, лидерство и власть
- •8.2.4. Мотивация
- •8.3. Менеджмент изменений в прикладных областях при их информатизации
- •8.3.1. Характеристика условий введения изменений
- •8.3.2. Прием, обучение и повышение квалификации персонала
- •Глава 9 Управление капиталовложениями в сфере информатизации
- •9.1. Вопросы макроэкономического характера
- •9.1.1. Обобщенный анализ финансового состояния
- •9.1.2. Характеристика современной роли денег
- •9.1.3. Кто есть кто на российском рынке средств информатизации
- •9.1.4. Обобщенная оценка индекса производства
- •9.2. Экономика информатизации
- •9.2.1. Показатели эффективности информатизации
- •9.2.2. Анализ затрат в сфере информатизации
- •9.2.3. Учет основных средств
- •Глава 10 Формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов
- •10.1. Проблема комплексной защищенности информационных ресурсов
- •10.2. Правовая защищенность
- •10.2.1. Информатизация как сфера правового регулирования
- •10.2.2. Правовая специфика сферы информатизации
- •10.2.3. Законодательство по вопросам информатизации
- •10.2.4. Правонарушения в сфере информатизации
- •10.3. Технологическая защищенность
- •10.3.1. Формирование технологической совместимости информационных ресурсов
- •10.3.2. Международные стандарты
- •10.4. Техническая защищенность
- •10.4.1. Организация защиты информационных систем
- •10.4.2. Правонарушения в области технической защищенности систем
- •10.4.3. Построение рациональной защиты
7.2. Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации
7.2.1. Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации
Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых и новейших достижений для успешного и эффективного ее развития.
Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и консультантам, в конечном счете, вверяя им свое будущее. Но руководителям информационных служб при этом хотелось бы убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят позиций и фирма не попадет в плен устаревшей технологии.
Лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, иногда склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии до самого последнего момента; примерами могут служить равнодушное отношение IBM к зарождению ПК, отрицательное отношение Кеннета Олсена (DEC) к RISC-процессорам, а также то, как Microsoft пропустила возникновение Интернет.
Обычно фирмы уделяют основное внимание закупочным ценам, однако не менее важно проанализировать планы производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. И быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработки далеко не всегда преобразуются в новые технологии. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд: слишком сильная ориентация на пользователей приводит к недооценке так называемых «разрушительных» технологий, т.е. тех, которые пока еще не интересуют потребителей.
В результате может сложиться ситуация, когда корпоративным заказчикам понадобится некая радикально новая («разрушительная») технология, а производитель, следовавший на поводу у пользователей по пути развития стабильных технологий, вполне вероятно, упустит подходящий момент ее внедрения. В свою очередь, и потребитель почти так же беспомощен перед «разрушительной» технологией, как и производитель.
Существует несколько достаточно расплывчатых методик, которые могут выявить инновационную готовность производителей.
Одна из них - ориентация на разработку прототипов. Она возникла на основе изучения методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз».
Подход, ориентированный на создание прототипов, намного более адаптивен: разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, кто работает в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели. К примеру, Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений.
Правда, несмотря на преимущества прототипной разработки, руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. В то же время многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, на создание которого ушло меньше месяца, а затем еще шесть месяцев понаблюдать за его развитием, а также за реакцией разработчика на свои замечания, чем после пятимесячного ожидания результата воплощения спецификаций получить продукт, который совсем не похож на то, что нужно.
Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно. Выявлено, что средняя высокотехнологичная компания обычно пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее же эмпирическое правило состоит в том, что ведущие специалисты должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.
Администраторы ИС также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые доминирующие корпорации типа Cisco и Microsoft пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не создание новой технологии - это законный и даже эффективный подход, хотя, вероятно, он все же свидетельствует о том, что такая компания скорее склонна сразу извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать собственными силами. Конечно, подобный подход может оказаться успешным, если компании-покупатели сохранят свой основной персонал и будут финансировать продолжительные разработки.
Как показывает зарубежный опыт, представляет интерес также и оценка практики сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.
Не все фирмы в состоянии сами решать задачи оценки возможностей поставщика и его технологии. За рубежом обычно всегда находятся независимые компании, готовые решать эти задачи за определенную плату. Более того, независимые консультанты и системные интеграторы помогают выявить и испытать еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий перспективные технологии. Такие независимые испытания нужны еще и потому, что большинство крупных компаний обычно стараются скорее продвинуть пусть и перспективные, но еще сырые технологии на рынок.
Руководители информационных служб предприятий при выборе поставщиков склонны недооценивать необходимость анализа их стратегии в области инноваций. Однако проблема инноваций именно в сфере информатизации всегда возникает при выполнении программ развития в самых разных областях деятельности. Более того, при развитии любой сферы деятельности практически неизбежно нужно проводить инновационные мероприятия по информатизации.
В качестве примера можно привести характерную ситуацию, сложившуюся летом 1998 г. в европейских финансовых учреждениях вокруг перехода европейских стран на единую европейскую валюту евро. Страны, отказывавшиеся от перехода на евро, в качестве одного из основных аргументов приводили необходимость существенных изменений в банковской сфере, прежде всего в области ее информатизации. Банки этих стран стояли перед необходимостью создания или приобретения программных средств, работающих в двух или более валютах. Ранее у них такие операции не требовалось обеспечивать, и таких программ во многих банках просто не было. Оказалось, что для этого требуются огромные средства.