- •Глава 1. Задачи информационного менеджмента
- •Глава 1 Области информационного менеджмента
- •1.1. Введение в круг задач
- •1.2. Задачи информационного менеджмента
- •1.2.1. Формирование технологической среды информационной системы
- •1.2.2. Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания
- •1.2.3. Планирование в среде информационной системы
- •1.2.4. Формирование организационной структуры в области информатизации
- •1.2.5. Использование и эксплуатация информационных систем
- •1.2.6. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
- •1.2.7. Управление персоналом в сфере информатизации
- •1.2.8. Управление капиталовложениями в сфере информатизации
- •1.2.9. Формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов
- •1.2.10. Связь информационного менеджмента со смежными дисциплинами
- •2.1.1. Микропроцессоры
- •2.1.2. Компьютеры
- •2.2. Телекоомуникационные средства
- •2.2.1. Телекоммуникационные сети
- •2.2.2. Интернет
- •2.3. Программные средства информационной системы
- •2.3.1. Операционные системы
- •2.3.2. Средства работы с данными
- •2.3.3. Разработка приложений и прикладные системы
- •Глава 3. Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания
- •3.1. Системный анализ информационно-вычислительных комплексов и технологий
- •3.1.1. Жизненный цикл информационных систем
- •3.1.2. Создание и обслуживание информационных систем
- •3.1.3. Использование и поддержка информационных систем
- •3.1.4. Внутренние проблемы информационных систем
- •3.2. Пути развития информационных систем
- •3.2.1. Трансформация автоматизированных систем управления
- •3.2.2. Особенности задач выбора платформ
- •Вопросы для самопроверки
- •Глава 4. Планирование в среде информационной системы
- •4.1. Основы стратегического планирования информационных систем
- •4.1.1. Сущность планирования информационных систем
- •4.1.2. Необходимость стратегического планирования
- •4.1.3. Системный подход к планированию информационных систем
- •4.2. Фазы стратегического планирования информационных систем
- •4.2.1. Анализ окружения системы
- •4.2.2. Анализ внутренней ситуации
- •4.2.3. Разработка стратегий
- •4.2.4. Организация стратегического планирования
- •Глава 5. Формирование организационной структуры в области информатизации
- •5.1. Элементы теории организации
- •5.1.1. Организация как система
- •5.1.2. Конструирование организаций
- •5.2. Особенности организации в области обработки информации на предприятии
- •5.2.1. Факторы влияния на информационный менеджмент
- •5.2.2. Организация обработки информации на предприятии
- •5.2.4. Подчиненность в сфере обработки информации
- •5.2.5. Тенденции развития организации обработки информации на предприятии
- •Глава 6. Использование и эксплуатация информационных систем
- •6.1. Особенности использования ресурсов информационных систем
- •6.1.1. Проблема эффективности ресурсов информационных систем
- •6.1.2. Структура машинного времени
- •6.1.3. Эксплуатация информационных систем
- •6.2. Эксплуатация систем «человек-машина»
- •6.2.1. Системы «человек-машина»
- •6.2.2. Надежность системы «человек-машина»
- •6.2.3. Выполнение работы к определенному сроку
- •Глава 7. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
- •7.1. Инновационный менеджмент
- •7.2. Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации
- •7.2.1. Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации
- •7.2.2. Принципы формирования проекта и внедрение информационных систем
- •7.2.3. Фазы процесса создания систем
- •7.2.4. Управление проектами информатизации
- •7.2.5. Перспективы инновационной деятельности
- •Глава 8 Управление персоналом в сфере информатизации
- •8.1. Особенности управления персоналом в сфере информатизации
- •8.1.1. Кадры - интеллектуальный капитал предприятия
- •8.1.2. Проблемы персонала информационных систем
- •8.2. Организационное поведение
- •8.2.1. Поведение в организации
- •8.2.2. Групповая динамика
- •8.2.3. Руководство, лидерство и власть
- •8.2.4. Мотивация
- •8.3. Менеджмент изменений в прикладных областях при их информатизации
- •8.3.1. Характеристика условий введения изменений
- •8.3.2. Прием, обучение и повышение квалификации персонала
- •Глава 9 Управление капиталовложениями в сфере информатизации
- •9.1. Вопросы макроэкономического характера
- •9.1.1. Обобщенный анализ финансового состояния
- •9.1.2. Характеристика современной роли денег
- •9.1.3. Кто есть кто на российском рынке средств информатизации
- •9.1.4. Обобщенная оценка индекса производства
- •9.2. Экономика информатизации
- •9.2.1. Показатели эффективности информатизации
- •9.2.2. Анализ затрат в сфере информатизации
- •9.2.3. Учет основных средств
- •Глава 10 Формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов
- •10.1. Проблема комплексной защищенности информационных ресурсов
- •10.2. Правовая защищенность
- •10.2.1. Информатизация как сфера правового регулирования
- •10.2.2. Правовая специфика сферы информатизации
- •10.2.3. Законодательство по вопросам информатизации
- •10.2.4. Правонарушения в сфере информатизации
- •10.3. Технологическая защищенность
- •10.3.1. Формирование технологической совместимости информационных ресурсов
- •10.3.2. Международные стандарты
- •10.4. Техническая защищенность
- •10.4.1. Организация защиты информационных систем
- •10.4.2. Правонарушения в области технической защищенности систем
- •10.4.3. Построение рациональной защиты
Глава 8 Управление персоналом в сфере информатизации
8.1. Особенности управления персоналом в сфере информатизации
8.1.1. Кадры - интеллектуальный капитал предприятия
Последние полтора-два десятилетия в управленческой науке прошли под знаком инноваций и человеческих ресурсов. Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на управление персоналом вообще, что нашло отражение в современной литературе по менеджменту и в соответствующих университетских курсах [7, 27, 34].
Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их потенциалу. Молодое поколение - граждане до 21 года - активно начинает трудовую жизнь. Оно вообще не знает другой эпохи, кроме эпохи информатизации. Оно появилось на свет и выросло в ней, это оставило на нем отчетливый отпечаток. Оно на «ты» с сетью (Интернет) и технологиями работы в ней, как минимум, уверено в себе, если не самоуверенно, независимо, восприимчиво к новому, активно и привыкло мыслить не иначе как глобальными категориями. И, как правило, оно знает о компьютерах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем его родители, учителя и - что очень важно отметить - многие начальники.
Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании,
Люди - важнейшая и весьма надежная форма капитала. Это, конечно, вовсе не означает, что «человеческий капитал» фигурирует в балансовом отчете. И тем не менее руководители предприятий должны явно и по достоинству ценить своих сотрудников и учитывать связанный с ними потенциал. Квалифицированный и активный работник всегда стоил и сейчас стоит многого. Однако представители новых поколений работников имеют существенные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поколений.
В связи с этим новые работники обоснованно требуют заключения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотношения, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм. И в этом смысле многим руководителям предстоит принять, может быть, очень нелегкие решения. Для любой компании важно разработать такую систему развития персонала, в которой явно будет учитываться ценность каждого работника во всем комплексе его свойств и качеств и его фактической ценности будет придаваться соответствующее значение. В частности, во многих компаниях речь прежде всего должна идти о существенной демократизации управления, в том числе и в вопросах владения предприятием.
Это приведет к тому, что через некоторое время сотрудники будут рассматриваться не только как рабочая сила, но и в качестве «инвесторов интеллектуального капитала». В свою очередь и фирмы должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы постоянно не только поддерживать его на уровне, но более того, развивать в темпе научно-технического прогресса. Так, во время глубокого кризиса, в который попала компания IBM в конце 80-х -начале 90-х гг. и когда она год за годом несла миллиардные убытки, миллиардные же дополнительные инвестиции были сделаны именно в обучение персонала для преодоления кризиса. Кризис был успешно преодолен.
В промышленно развитых странах уже ощутимы инвестиции в «человека». Так, в США совокупная доля инвестиций разных компаний в кадровый потенциал страны составляет около 15% валового внутреннего продукта (ВВП), что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.
В нашей стране спрос на квалифицированных работников со знанием информатики и умеющих грамотно управлять информационными ресурсами постоянно растет и еще в течение ряда лет будет существенно превышать предложение. Поэтому необходимо в рамках стратегического менеджмента в каждом учреждении создавать предпосылки для формирования обстановки привлекательности роста квалификации работников, обеспечивать соответствующие условия и планировать этот рост.
В задачах анализа информационной системы и принятия комплексных решений по вопросам ее использования и развития следует включать кадровые ресурсы в состав моделей, описывающих ИС, аналогично другим видам ресурсов. Так, если F- множество функций, решаемых с участием персонала, R и А - множества имеющихся в распоряжении технологических ресурсов и приложений соответственно, то по аналогии с ними в состав модели системы должны быть включены также и кадровые ресурсы в форме множества показателей квалификации Q, отражающих уровень обученности персонала в соответствии с требованиями применения работников на их рабочих местах.
Таким образом, кадровый ресурс определяется кортежем (F, R, А, Q]. Формализация введенных множеств - проблема моделирования конкретной ИС, для кадровых ресурсов она решается совершенно аналогично другим их видам, например технологическим. Если на множествах F, R, А и Q может вычисляться некоторый функционал 5, отражающий обобщенные требования (потери, риск, выигрыш) к работе ИС с учетом затрат всех видов ресурсов, то это даст возможность ставить задачи развития, совершенствования и проектирования. Минимизация функционала позволит принять кадровое решение, оптимальное по показателям риска или потерь, его максимизация - решение, оптимальное относительно выигрыша.
Правда, до формальных моделей при управлении кадрами дело доходит далеко не всегда, поскольку в вопросах, связанных с кадрами, много слабо-формализуемых обстоятельств. Хотя, в частности, структурные особенности организации можно пытаться формально описать, тем более что вопросам организации и реорганизации часто уделяется заметная роль при поиске наивысшей эффективности фирмы. Можно привести некоторые соображения, касающиеся, прежде всего работы в условиях реорганизации фирмы, когда продуктивность персонала может существенно снизиться.