11. Три уровня управления

Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления: пирамида

• Руководители низшего звена – технический уровень (организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками)

• Руководители среднего звена – управленческий уровень (89% времени в устном взаимодействии)

• Руководители высшего звена – институциональный уровень (отвечают за организацию в целом либо за крупный блок)

Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой и т.п.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

Менеджеры трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности

12. Процессный, системный, ситуационный подходы в управлении

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого <лучшего> способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

13. Внутренняя среда организации, основные внутренние переменные организации

Основные внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организации могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач,

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми.

С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна.

Технология управления - приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления.

Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.

Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие.

Интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом.

Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области.

Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.

Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения.

Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения.

Выдающийся социальный психолог Дэрил Бем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды».

Для чего руководителю анализировать внутреннюю среду предприятия? Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Преимущественно анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство (объемы, темпы производства, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, система контроля запасов, наличие оборудования и степень его использования, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, экология производства, контроль качества, патенты и т.п.); персонал (структура, потенциал, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников); организация управления (система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, организация системы коммуникаций); маркетинг (доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование); финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, ликвидность); ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, информационные); культура организации (совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм).