1.2 Объект, предмет и цель исследования

Объект исследования: система управления персоналом.

Предмет исследования: аттестация персонала в «БТИ»

Цель работы: изучить теоретические основы аттестации персонала и обосновать условия оптимизации существующей системы аттестации в «БТИ»

А для достижения этой цели в ходе работы необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы аттестации персонала;

• проанализировать действующую систему аттестации персонала в «БТИ»

• обосновать условия оптимизации существующей системы аттестации в «БТИ»

1.3 Виды аттестации

Существуют четыре разновидности аттестации для руководителей, специалистов и других служащих: очередная аттестация, при переводе в другое структурное подразделение, периодическая аттестация, аттестация при продвижении по службе и по истечении испытательного срока. Остановимся на каждом виде подробнее.

Очередную аттестацию, которая обязательна для всех сотрудников, проводят ежегодно. Руководящий состав проходит ее минимум один раз за два года, а со специалистами и другими служащими эта аттестация должна проводиться не реже одного раза за три года. Основой аттестации служит описание проделанной работы наряду с результатами основных видов деятельности.

С помощью периодической аттестации у сотрудников повышается мотивация к самостоятельному развитию. Такие аттестации актуальны для менеджеров в сферах туризма, строительства, и подобных организаций, в которых довольно часто происходят организационные изменения, влияющие на функционирование компании.

Аттестацию при продвижении по службе применяют, учитывая требования нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. По ее результатам можно судить о потенциальных возможностях сотрудника, а так же уровне его профессиональной подготовки, о возможности проявления работника в более высокой должности.

Аналогичными подходами пользуются в случае аттестации при переводе в другое структурное подразделение. Данную аттестацию проводят при существенном изменении должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Руководителями организации устанавливается перечень должностей, подлежащих аттестации с определением сроков ее проведения во всех функциональных подразделениях предприятия.

Аттестация по истечении испытательного срока ставит своей целью получение документального вывода по результатам аттестации, а также получение рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, в соответствии с результатами его трудовой адаптации на рабочем месте.

Аттестацию работников, вновь принятых на работу, проводят через шесть месяцев после приема на работу, а затем ежегодно

1.4 Методы аттестации

Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его в не организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

· ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

К традиционным методами аттестации относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки и общедоступность.

Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу методов, безусловно, относится «360^о аттестация».

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

· новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

· оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

· во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок.

Сюда же включаются психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системе недостатки, однако из использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод рейтинговых поведенческих установок.

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviorally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Графическая шкала оценивания

Этот метод является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Второй вариант -- это список, когда выбирается ответ «да» или «нет».

Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие компании выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Метод альтернативного ранжирования.

Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выписываются все подчиненные, которых необходимо оценить, и затем вычеркиваются те, которые оценивающему недостаточно хорошо знакомы.

Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным характеристикам. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.