4. По форме выражения цели:

• цели, характеризующиеся количественными показателями (рост прибыли, повышение качества продукции);

• цели, характеризующиеся качественными показателями (создание благоприятного климата в коллективе, формирование организационной культуры).

5. По уровню, к которому цели относятся:

• общие цели, отражающие концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексам деятельности;

• специфические цели, которые разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в соответствии с общими целями.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают количественными, качественными, пространственными и временными свойствами.

Для систематизации многообразия целей организации строят «дерево целей» (целевую модель организации) (рис. 6).

Ключевые цели по функциональным подсистемам

Рис. 6. «Дерево целей» организации

Внешняя среда организации играет основную роль при формулировке стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия организации с внешней средой.

Анализ внешней среды дает возможность организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволяет организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

При анализе внешней среды, в результате которого выявляются угрозы и возможности для организации, учитываются следующие факторы:

1) экономические факторы (темпы инфляции, уровни занятости, стабильность национальной валюты и курса доллара США, евро, налоговая ставка и др.);

2) политические факторы (нормативные документы правительства и местных органов, долгосрочные государственные программы развития экономики, финансовая поддержка и др.);

3) рыночные факторы (демографические условия, условия проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли);

4) технологические факторы (изменения в технологической внешней среде);

5) факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, углубленное изучение и анализ сильных и слабых сторон конкурентов);

6) международные факторы (доступ к сырьевым материалам, изменение валютного курса и др.);

7) социальные факторы (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества).

Анализ сильных и слабых сторон организации. После анализа внешней среды и получения данных о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого проводят анализ при помощи управленческого обследования (иными словами, управленческий анализ).

В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны:

- кадры (управляющий персонал, мораль и квалификация сотрудников, рабочих и т.п.);

- организация общего управления (организационная структура, престиж и имидж организации, организационная система коммуникаций, организационная культура и т.д.);

- производство (стоимость сырья и его доступность, местонахождение производственных помещений, техническая эффективность мощностей и их загруженность, исследования, разработка инноваций);

- маркетинг (ассортимент продукции и услуг, доля рынка, конкуренты, возможности потенциального расширения, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара);

- финансы (возможности получения долгосрочных и краткосрочных капиталов, использования альтернативных финансовых стратегий и т.п.).

Проанализировав сильные и слабые стороны организации, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Для совместного анализа внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ (SWOT – первые буквы английских слов: strengths – сила, weaknesses – слабости, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы). Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить связи между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Анализ стратегических альтернатив. При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Данную стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Для нее характерна установка целей «от достигнутого» и их корректировка с учетом ситуации. Это наиболее простой, легкий и наименее рискованный способ действия организации на рынке с целью сохранения капитала и сложившегося уровня дохода, который он приносит. Такую стратегию называют также стратегией стабильности.

2. Рост. Подобная стратегия используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего периода. Этой стратегии могут придерживаться предприятия и организации, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним (за счет проникновения в смежные отрасли).

3. Сокращение. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Эту стратегию называют стратегией последнего средства. Существует несколько вариантов реализации стратегии сокращения:

– ликвидация (предусматривает прекращение деятельности пред- приятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации);

– «отсечение лишнего» (предусматривает сокращение сферы деятельности, когда организация считает выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода);

– сокращение и переориентация (часто многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды деятельности).

4. Комбинированная стратегия (стратегия сочетания). Ее придерживаются крупные диверсифицированные организации (предприятия, корпорации), которые активно функционируют в нескольких отраслях или на различных рынках. Эта стратегия может содержать как признаки стратегии роста, так и сокращения.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность работы организации.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На него могут влиять следующие факторы: риск, прошлые стратегии, реакция на владельцев (акционеров), фактор времени.

Прежде чем сделать выбор стратегии, необходимо провести анализ стратегических исходных позиций с помощью матрицы БКГ (BCG – Boston Consulting Group). Это двумерная матрица, в которой объект стратегического планирования располагается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности (рис. 7).

В данной матрице объект стратегического планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегические хозяйствующие единицы и т.д.) может занимать четыре стратегические позиции: «звезды», «дойные коровы», «вопросительный знак» («вопрос»), «собаки».

Высокий

Темп

роста рынка

Низкий

Внедрение продукта

Снятие продукта

с производства

Высокая Доля рынка Низкая

Рис. 7. Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжения роста и жесткого контроля за ними со стороны руководства, поэтому стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукта в условиях растущей конкуренции.

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание поддержки развивающимся отраслям, производствам, видам деятельности и т.д.

«Вопросительный знак» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Для него характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. Поэтому имеется альтернатива – интенсификация усилий на рынке или уход с него.

«Собаки» – ограниченный объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Поэтому стратегия здесь – ослабление усилий на рынке или ликвидация.

Таким образом, нижний уровень матрицы является источником денежных средств для поддержания перспективных видов деятельности внутри организации, которые располагаются в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста рынка.

Управление реализацией стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия (организации, фирмы) должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана. Для того чтобы контролировать реализацию стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, менеджерами должны быть реализованы различные планы, программы, проекты и т.д.

В современных организациях должны разрабатываться следующие группы взаимосвязанных планов:

– стратегический план (основные направления деятельности на 10 – 15 лет);

– планы развития организации (на один год – пять лет, они служат ориентиром для разработки плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР);

– тактические планы (разрабатываются для отдельных функциональных зон и подсистем: финансовый план, план по производству, план по маркетингу и др.);

– программы и планы-проекты (носят целевой характер).

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. В процессе оценки стратегии используют ряд количественных и качественных критериев.

К количественным критериям относят: долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и управления, текучесть кадров, чистую прибыль и т.д.

Качественные критерии, по которым можно оценить стратегию, – это способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка, снижение количества опасностей и др.

Если раньше организации могли просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня они должны такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. Выработка стратегии является в настоящее время основой процесса управления в современных организациях.

Контрольные вопросы:

1. Раскройте сущность функции планирования в менеджменте.

2. Перечислите отличительные черты долгосрочного, текущего и стратегического планирования.

3. Охарактеризуйте процесс стратегического планирования.

4. Почему цель считают важнейшей характеристикой в менеджменте?

5. По каким признакам можно классифицировать цели организации?

6. Раскройте понятие миссии организации.

7. Что такое «дерево целей» организации?

8. Раскройте сущность SWOT-анализа.

9. Охарактеризуйте основные виды стратегии организации.

10. Для чего в менеджменте применяется матрица БКГ?

11. Каким образом можно оценить стратегию организации?