10.3 Процесс принятия решения
Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема. Главное, что должно волновать менеджера, – это не сам выбор альтернативы, а разрешение конкретной управленческой проблемы. Для этого часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и их осуществление.
Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
На рисунке 18 представлена идеализированная модель процесса, так как фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Рис. 18. Этапы процесса принятия решений
Процесс принятия управленческого решения состоит из восьми этапов.
1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. На данном этапе происходит восприятие организацией внешней и внутренней среды.
2. Идентификация проблемы. Важный шаг на пути решения проблемы – это ее полное и правильное определение (диагноз). Выявление и формулировка проблемы представляет собой сложную процедуру. В момент своего возникновения многие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение проблемы до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов.
3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассмотреть возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели будут служить критериями выбора.
4. Разработка альтернатив. Решение может быть оптимальным, если выявлены все возможные альтернативные пути решения проблемы. Но на практике чаще всего менеджеры ищут не оптимальный, а достаточно хороший и приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. На данном этапе полезны коллективные обсуждения проблемы и генерирование альтернатив.
5. Выбор наилучшей альтернативы. После разработки возможных вариантов решения проблемы их необходимо оценить и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимы критерии, по которым их можно сравнивать. Важно учитывать фактор риска, то есть определить вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру понятия наилучшего решения. Им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует тот или иной показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
6. Согласование решения. Принятие управленческих решений в организации часто рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.
7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для получения реального эффекта, принятое решение должно быть реализовано. Для этого надо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.
8. Контроль и оценка результатов. На данном этапе проводится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения.