Методы принятия решений
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.
Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.
Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:
1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.
Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов. Но рациональному объяснению поддается только третий, поэтому о нем – подробнее.
Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:
1. Сбор информации о возможных проблемах
· Наблюдение за внутренней средой фирмы
· Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
· Описание проблемной ситуации
· Выявление организационного звена, где возникла проблема
· Формулировка проблемы
· Оценка ее важности
· Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы
· Определение целей фирмы
· Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы
· Детальное описание объекта
· Определение области изменения переменных факторов
· Определение требований к решению
· Определение критериев эффективности решения
· Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения
· Расчленение задачи на подзадачи
· Поиски идей решения по каждой подзадаче
· Построение моделей и проведение расчетов
· Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
· Обобщение результатов по каждой подзадаче
· Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
· Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта
· Анализ эффективности вариантов решения
· Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения
· Проработка решения с исполнителями
· Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
· Утверждение решения
8. Реализация решения
· Подготовка рабочего плана реализации
· Его реализация
· Внесение изменений в решение в ходе реализации
· Оценка эффективности принятого и реализованного решения
Такое схематичное линейное движение в процессе принятия решения может быть уместным и эффективным при решении задачи с большим количеством явных переменных, которые необходимо структурировать и расставить по местам. Эта система наилучшим образом проявляет себя тогда, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий.
Но нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы и как следует решать в первую очередь. Эта модель принятия решения с помощью создания коалиций получила название модели Карнеги.
Метод хорош тем, что наряду с количественными и рациональными показателями окончательное решение может включать в себя так же и качественные – неформальные мнения менеджеров, их опыт, взгляды и интуицию. Т.е. фактически метод коалиции представляет из себя симбиоз из трех перечисленных выше методов принятия решения.
Еще одна модель принятия решения – модель мусорного ящика – была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Модель хорошо работает, когда причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить, а всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением.
В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются 4 «потока» – проблемы, потенциальные решения, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. В любом случае, решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но какие-то остаются нерешенными.
Делегирование полномочий в процессе принятия решений.
Возможны два направления распределения полномочий:
· делегирование полномочий,
· централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений.
Высокая централизация:
· решения по инвестициям,
· финансовые решения,
· персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченное делегирование:
· решения по инвестициям в пределах бюджета,
· решение о персонале.
Высокое делегирование:
· текущие производственные вопросы,
· решения о сбыте продукции.