Международный маркетинг - Акулич И.Л

i	Высокая
л
о.
л
i-
о
о
X	Средняя
£
о
h-
П
ас
о
с
ш
S
с"	Низкая

О	о	о
о	о	о
о	о	о

Малые

Средние

Большие

Преимущества в конкуренции

Рис. 10.5. Матрица Мак-Кинси

При определении конкурентных позиций анализиру­ ются такие факторы, как:

•относительная доля рынка;

•рост доли рынка;

•наличие каналов распределения;

•эффективность каналов распределения;

•квалификация менеджеров и сотрудников;

•имидж фирмы;

•технологические преимущества фирмы;

•возможности реализации маркетинга;

•другие.

Сучетом указанных факторов, а также других факто­ ров, важных для конкретной фирмы, строится матрица 10.5. Использование этой матрицы предполагает, что фир­ ма должна в первую очередь осуществлять инвестиции и стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют сильные позиции, а рынок создает для них наиболее привлекатель­ ные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для развития бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует, преж­ де всего, предусмотреть дополнительные инвестиции.

Для СБЕ , находящихся в трех клетках в нижнем левом углу матрицы, дополнительные инвестиции, как прави­ ло, должны быть ограничены или вовсе сокращены.

Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, распо­ ложенных по диагонали матрицы, то по отношению к ним

492

могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии данного бизнеса, так и о его свертывании. Все зависит от конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом мо­ дели Мак-Кинси является то, что ее применение предпо­ лагает использование как объективных, так и субъектив­ ных факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие бизнеса. Вместе с тем применение значитель­ ного числа факторов требует сбора и обработки большого количества информации. Анализ факторов является до­ вольно трудоемким, и различные исследователи могут поразному оценить отдельные СБЕ.

Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM была разработана в 1975 г. британ­ ско-голландской химической компанией Shell и использо­ вана в собственной практике стратегического анализа и планирования, получила название «матрица на­ правленной политики» (DPM - Direct Policy Matrix).

В основе модели Shell/DPM положена матрица 3x3 (рис. 10.6), описывающая привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса.

		Всего	Усиление	Лидер
	Высокая	или ничего	конкурентных
			преимуществ
		(1)	(2)	(3)
	Средняя	Продолжение	Осторожное	Растущий
		бизнеса	развитие	лидер
		с осторожностью
		или постепенное
I		свертывание
	Низкая	производства
		(4)	(5)	(6)
		Свертывание	Частичное	Генерация
		бизнеса	свертывание	денежных
			бизнеса	средств
		(7)	(8)	0)
		Слабая	Средняя	Сильная
		Конкурентная позиция бизнеса

Рис. 10.6. Матрица Shell/DPM

4 9 3

Для оценки привлекательности отрасли обычно ис­ пользуются такие характеристики, как:

•темпы роста отрасли;

•отраслевая норма прибыли;

•уровень конкуренции;

•степень государственного регулирования;

•уровень цен;

•приверженность покупателя торговой марке.

При оценке конкурентных позиций бизнеса использу­ ются такие характеристики, как:

•доля рынка;

•темпы роста;

•отношение покупателей;

•уровень прибыли;

•эффективность существующей системы распределе­ ния товаров;

•уровень реализации маркетинга;

•эффективность производства и др.

Менеджер, проводящий анализ деятельности СБЕ, вы­ бирает из возможного списка наиболее подходящие пока­ затели, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентные позиции, определяет степень их влияния на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку.

Считается, что фирма должна осуществлять инвести­ ции в те СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке, а рынок создает для них наиболее привлекательные воз­ можности.

Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадран­ тах матрицы, обычно даются следующие рекомендации:

1.СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует разделить на две группы. Одна из этих групп получает приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе.

2.СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточ­ но уязвимы и нестабильность их позиций в будущем мо­ жет возрасти. Поэтому необходимо рассмотреть возмож­ ность усиления их конкурентных преимуществ, предус­ мотрев в этих целях дополнительные инвестиции.

3.СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер», имеют устойчивое положение на весомом привлекатель­ ном рынке. Для таких СБЕ необходимо дальнейшее рас­ ширение и укрепление достигнутых позиций.

4.Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту, перспективы получения приемлемой прибыли незначи-

494

тельны. Поэтому бизнес постепенно следует сокращать, передавая ресурсы другим СБЕ.

5.Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствую­ щих пятому квадранту, следует проявлять определенную осторожность, поскольку у фирмы никаких особых силь­ ных сторон или возможностей развития не существует.

6.Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необхо­ димы дополнительные инвестиции, призванные увели­ чить производство товаров, необходимых для потребнос­ тей рынка.

7.Бизнес, осуществляемый СБЕ, соответствующих седьмому квадранту, приносит фирме лишь одни потери. Поэтому от такого бизнеса надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.

8.Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, ника­ ких сильных сторон или возможностей для развития нет. Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствую­ щий вид бизнеса и искать более перспективные пути свое­ го развития.

9.СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем развитие данного бизнеса не потребуется.

Модель Хофера - Шенделя

Первоначальный вариант модели Хофера - Шенделя был разработан Чарльзом Хофером и предназначался для анали­ за бизнеса, который только начинает свой рост. Впоследствии эта модель была несколько переработана и опубликована в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

В основу модели Хофера - Шенделя положена матрица 4x4. По горизонтали отображается относительная конку­ рентная позиция бизнеса в рамках отрасли. При этом вы­ деляется четыре позиции: сильная, средняя, слабая, худ­ шая (рис. 10.7).

По вертикали отображаются стадии эволюции рынка. Обычно рассматривается пять таких стадий. Это:

•вытеснение с рынка старого товара;

•развитие рынка;

•рост;

•зрелость;

•спад.

495

Сильная

Средняя

Слабая

Худшая

Относительная конкурентная позиция бизнеса

-широкий диапазон выбора стратегий

-осторожное, селективное развитие

-уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвидация бизнеса

Рис. 10.7. Матрица Хофера - Шенделя

Стадия спада делится на три части - насыщение, спад и застой (рис. 10.7).

Положение каждой СБЕ определяется соответственно степенью развития его рынка и относительной конкурент­ ной позицией. В соответствии с таким положением и опре­ деляются маркетинговые стратегии. Из рис. 10.7 видно, что существуют три типа бизнеса:

•широкий диапазон выбора маркетинговых стратегий;

•осторожное, селективное развитие СБЕ;

•уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвида­ ция бизнеса.

Модель Артура Д. Литтла (АДЬ/LC)

Модель АДЬ/LC была разработана в консалтинговой компании Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Данная мо­ дель предназначалась для анализа портфельных стратегий в целях выработки обоснованных рекомендаций по дивер­ сификации деятельности многоотраслевой корпорации.

496

	Рождение
s
g	Рост						/	/
о
X
X
ф
к					/
S
									/
9
о	Спад		(1)	/	(2)	/	(3)	/
		Ведущая Сильная		Благоприятная Прочная Слабая
			Конкурентная позиция

(1)- естественное развитие

(2)- избирательное развитие

(3)- поддержание жизнеспособности

Рис. 10.8. Матрица Артура Д. Литтла

В основе модели АДЬ/LC положена матрица, состоя­ щая из 20 ячеек (рис. 10.8).

Положения СБЕ в этой матрице определяются фактора­ ми, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминиру­ ющую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад.

Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы 10.8 ассоциируются соответствующие СБЕ. При этом для каждой клетки:

•характерны определенная степень прибыльности и объем потока денежной наличности;

•существует соответствующее стратегическое решение

вотношении возможной доли рынка, стратегического по­ ложения на нем и необходимых инвестиций;

•существует определенная область выбора и ряд уточненных стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.

497

10.3.1.5. Возможности использования		'-аг/л-
портфельных	моделей

Рассмотренные выше модели определения хозяйствен­ ного портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров по маркетингу прикладными методами исследования обоснованности товарной номенклатуры. Они в основ­ ном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те привлека­ тельные рынки, на которых она наиболее конкурентоспо­ собна.

К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не позволяет однозначно интерпретиро­ вать полученные результаты. К тому же, даже если ис­ пользование портфельных моделей позволяет получить обоснованный и вполне приемлемый для фирмы резуль­ тат, вовсе не значит, что последний будет достигнут. Это обусловлено тем, что для формирования обоснованно­ го хозяйственного портфеля необходимы творческие усилия фирмы, которые на практике не всегда осущест­ вимы.

Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать зна­ чимость портфельных моделей. Их следует рассматривать как аналитические методы, позволяющие менеджерам по маркетингу осознать суть бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны и на этой основе выявить маркетинговые возможности фирмы.

10.3.1.6. Возможности развития фирмы

Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направ­ ления их бизнеса, устанавливаются как конечные резуль­ таты их деятельности, так и результаты производствен­ ной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На ос­ новании этого формируются основные задачи по достиже­ нию предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет:

•внутреннего роста фирмы;

•внешнего роста фирмы;

•внутреннего и внешнего роста фирмы.

498

Внутренний рост

Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благо­ даря достижению более высоких результатов предприни­ мательской деятельности в сфере осуществляемого фир­ мой бизнеса. Это может быть достигнуто как за счет выяв­ ления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной и коммерческой дея­ тельности, так и благодаря:

•более глубокому проникновению на внешние рынки за счет более интенсивного потребления товаров постоян­ ными покупателями на уже освоенных рынках отдельных стран, а также в результате привлечения других покупа­ телей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов;

•расширению внешних рынков продаж в результате освоения новых сегментов как в тех странах, в которых фирма осуществляет свою внешнеэкономическую дея­ тельность, так и в других привлекательных странах;

•созданию нового товара, более полно удовлетворяю­ щего запросы и потребности потребителей отдельных за­ рубежных стран.

Внешний рост

Если руководство фирмы считает, что для достижения желаемых результатов недостаточно внутреннего роста, то оно может попытаться диверсифицировать или интег­ рировать деятельность благодаря созданию нового бизне­ са для новых рынков или приобретению предприятий схо­ жих или смежных отраслей.

Особо важное значение при освоении зарубежных рын­ ков имеет кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предпри­ ятий, объединяющих как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприя­ тие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, зе­ мельный участок, свободный капитал, производственные мощности, рабочая сила.

Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и

499

их функционирование позволяет достаточно быстро реа­ гировать на происходящее изменение во внутренней и внешней среде международного маркетинга.

Развивая международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ. Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В со­ ответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом рынке зависит от пяти факторов:

•наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказывает непосредственное влияние на величину получа­ емой прибыли;

•возможность появления новых конкурентов;

•наличие предпосылок появления товаров-замените­ лей, производимых в других отраслях или использующих новые технологии;

•способность покупателей и потребителей отстаивать свои интересы;

•возможность посредников отстаивать свои интересы. Используя указанные факторы, фирма может опреде­

лить наиболее привлекательную отрасль для своей дея­ тельности с учетом возможности получения среднеотрас­ левой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значи­ тельной мере зависит от степени согласованности деятель­ ности фирмы и предполагаемого бизнеса.

Определив наиболее привлекательную сферу своей дея­ тельности, фирме следует принять решение, будет ли она:

•создавать собственный новый бизнес;

•приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то бизнес;

•искать партнера для совместной предприниматель­ ской деятельности;

•искать различные комбинации из перечисленных возможностей.

Выбирая тот или иной путь развития, следует учиты­ вать как преимущества сделанного выбора, так и его не­ достатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся бизнес, фирма экономит время, необходимое для своего развития, и в определенной мере устраняет существующе-

500

го конкурента. В то же время цена приобретения нового бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и неизвестно, насколько будет обеспечена согласованность в деятельности существующих на фирме структур с вновь включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не исключено, что фирма отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на внешнем рын­ ке, которые могут оказаться более привлекательными.

В зависимости от того, какой вариант внешнего разви­ тия фирма выбирает, говорят об интеграционном или диверсификационном пути развития.

Интеграционное развитие фирмы

При интеграционном развитии фирма стремится улуч­ шить результаты своей производственной и коммерческой деятельности как за счет получения во владение отдель­ ных посредников и конкурентов на внутреннем и внеш­ них рынках, так и усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения на внешних рынках. В зависимости от того, какое предприятие приобретается или над кем устанавливается контроль, выделяют:

•регрессивную интеграцию;

•прогрессивную интеграцию;

•горизонтальную интеграцию.

При регрессивной интеграции (или интеграции «на­ зад») свою деятельность фирма стремится улучшить за счет тех, кто поставляет ей сырье, материалы, комплекту­ ющие и другие изделия.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами.

При прогрессивной интеграции, называемой еще ин­ теграцией «вперед», свою деятельность фирма предпола­ гает улучшить за счет звеньев, принимающих непосред­ ственное участие в доработке и доведении продукции до ее непосредственных потребителей на внешних рынках.

Диверсификационное развитие

Диверсификационное развитие имеет место тогда, ког­ да фирма предполагает улучшить результаты своей внеш­ неэкономической деятельности за счет разработки и по-

501