1.3. Опыт реструктуризации на российских предприятиях

В настоящее время не существует единого подхода к термину «реструктуризация». Латинское слово «структура» (structura) обозначает порядок, расположение, строение. Реструктуризация же дословно обозначает перестройку структуры чего-либо. В западной экономической практике содержание этого понятия также не является устоявшимся.

Процесс реструктуризации в самом общем виде включает в себя «обязательное изменение структуры (предприятия, производства, бизнес-процессов и др.) с целью совершенствования деятельности предприятия, его адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Реструктуризация крупного предприятия должна включать: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе роста эффективности производства, конкурентоспособности продукции / услуг, производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности» [4].

Реструктуризация проводится в рамках корпоративного управления с целью сделать функционирование компании более прибыльным или лучше организованным для более эффективного достижения её нынешних потребностей. Другие причины реструктуризации включают: изменение собственности или структуры собственности, разъединения, или серьезные антикризисные изменения в бизнесе, репозиционирование, продажа. Реструктуризация может выступать в виде корпоративной реструктуризации, реструктуризации долгов или финансовой реструктуризации.

Руководители, проводящие реструктуризацию, часто нанимают финансовых и юридических консультантов для оказания помощи в детализировании соответствующих сделок или проведения переговоров. Данный процесс может быть также проведен путем назначения нового генерального директора, приглашаемого специально, чтобы осуществить сложные и спорные решения, необходимые для сохранения или изменения компании.

Реструктуризация будет успешной, когда менеджеры сначала поймут фундаментальную бизнес-задачу и те возможности, которыми обладает их компания. При этом многие компании признают необходимость реструктуризации слишком поздно, когда остается меньше вариантов и возможностей для сохранения бизнеса. Некоторые исследования показывают, что добровольная реструктуризация может генерировать больше возможностей для роста и выхода из кризиса, чем ситуация, когда реструктуризация проводится под непосредственной угрозой банкротства или недружественного поглощения. Опыт проведения реструктуризации в России свидетельствует о том, что это одна из сложнейших задач.

Сегодняшний экономический климат в России является сложной задачей для выживания любой компании, независимо от отраслевой принадлежности. В то же время применимо к любой современной российской корпорации, сегодняшнюю ситуацию можно использовать как возможность. Учитывая сегодняшние социально-экономические тенденции, для того чтобы выжить, все крупные предприятия должны готовится к масштабной реструктуризации своего бизнеса. Можно предложить два основных принципа успешного проведения реструктуризации, соблюдение которых поможет компании избежать последствий социально-экономического кризиса.

1. Превосходство принципа качества над принципом количества. Это касается как организационной структуры компании (необходимо сохранение только эффективных специалистов), так и характеристик выпускаемого продукта.

2. Радикальный пересмотр организационных схем. Организационные схемы и принципы функционирования подразделений должны рассматриваться не как цель, а как средство. Если старые схемы управления не приносят должной эффективности, их необходимо пересматривать. Организационные структуры в современных рыночных условиях должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям и сохранять потенциал развития. Анализируя опыт функционирования российских предприятий отметим, что в реструктуризации прежде всего нуждаются и активно ее проводят крупные предприятия.

В качестве примера можно привести реализацию проекта стратегической реструктуризации предприятий РАО «ЕЭС России» в 2012–2014 гг., которая заключалась в решении следующих задач:

1) разработке инвестиционной модели экономического объединения региональных предприятий компании с крупнейшими потребителями энергетических ресурсов;

2) в поиске внутренних инвестиционных источников;

3) в формировании конкурентной среды внутри отрасли. Новизна плана реструктуризации ОАО РАО «ЕЭС России» состояла в том, что она базируется не на классической, а на новой парадигме управления, на признании возрастающей роли человека, на смене курса – «успеть за изменениями», на целях – «жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся мире» [3].

Реструктуризация на подобных предприятиях – это целый комплекс мероприятий (проект), в который могут входить и мероприятия по снижению издержек, и реорганизация предприятия, и мероприятия по антикризисному управлению, и реинжиниринг бизнес-процессов, и мероприятия по формированию и развитию системы менеджмента качества. Отмеченные особенности позволяют сформулировать несколько ключевых требований к системе оценки проектов организационных преобразований [1]:

1) необходимость использования комплексной системы показателей, которые позволяют оценить эффекты различного уровня, возникающие при реализации проекта;

2) необходимость использования качественных и количественных методов оценки;

3) необходимость применения показателей, характеризующую потенциальную осуществимость проекта.

Необходимость в реструктуризации компании может возникнуть вследствие выявления тенденций к снижению качества реализации процессов либо в связи с важными переменами внутри или вне компании. Таким образом, полная совокупность факторов, которые необходимо учитывать, включает в себя возможные изменения основных характеристик деятельности компании и элементов внутренней, а также внешней среды.