Большунов А.Я., Киселева Н.И., Марченко Г.И.Деловые коммуникации (учебник для бакалавров)

оптимального решения, появляется больше вариантов для решения ситуации,

принятия решения, так как в процессе коллегиального обсуждения получаем обратную связь, выявляем отношение к сложившейся ситуации, и в конечном итоге формируется групповое мышление и повышается сплоченность в коллективе.

В тоже время проведение совещаний имеет и обратные эффекты:

высокая временная затратность, куда быстрее принять единоличное решение,

нежели выслушивать позиции членов совещания, которые не всегда лаконичны и приемлемы, тем самым приятие решения может затянуться;

коллективные решения не сохраняют авторства, а соответственно размывается ответственность за возникающие последствия; формируются конфликты интересов внутри участников совещания, так как кто-то не поддерживает инициатив коллег, более того может взыскать резкое несогласие; в силу представительности собрания есть вероятность не принять решения, так как позиции могут не совпадать или принимается излишне компромиссное решение, учитывающее интересы многих сторон; в тоже время в ходе коллективных обсуждений срабатывает эффект огруппления мышления, и поиск решений может быть направлен не на принципиальное решение проблем, а больше в целях поддержания одной из сторон.

Если перед вами стоит задача организовать и провести совещание, то необходимо начать с разработки его цели и повестки работы. После принятия решения о проведении совещания и назначении конкретной даты его проведения целесообразно разработать повестку дня.

Повестка дня - это строгий план серий социального взаимодействия

участников совещания с целью выработки коллективного решения.

Повестка дня – это письменный документ, который рассылается

заблаговременно и включает в себя:

Название, место и время проведения совещания – заблаговременно настраивает на распределение своего времени, контроль своих обязательств и время для подготовки к нему;

Тема, цель и задачи совещания – отсутствие четкой цели дает основание полагать, что пользы от совещания будет мало, можно ожидать горячих споров, но реальных решений не будет; поэтому цели должны быть сформулированы в терминах ожидания конкретного результата: «информировать о…», «согласовать порядок…», «выработать решение о …».

Перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения – последовательность обсуждения вопросов позволяет ее участникам понять логику реализации совещания, подготовиться к тому вопросу, который считают для себя наиболее важным;

Начало и окончание работы, регламент выступлений/сообщений – размытость временных границ, отсутствие четкого регламента,

позволит заранее предположить, что совещание будет затянутым, так как у инициатора совещания нет продуманности структуры и цель встречи не будет достигнута;

Состав участников, указание их места работы, должности, возможно и вверенные полномочия – в условиях коллективной работы нацеливает на добросовестность исполнения роли каждого участника и оценки меры его ответственности за успешность проведения совещания;

Место, контакты где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу или задать интересующие вопросы;

Материалы выступающих – разосланные материалы позволят заранее изучить подходы к решению ситуации, оценить их проработанность и предложить новые варианты решения проблем.

Разработав повестку совещания необходимо приступить к подготовке сценария его реализации, для чего необходимо отобрать наиболее подходящие сценарии и форматы его проведения.

Сценарий 1. «Доклад». Определяется ключевой докладчик (или два докладчика), которые выступают по оправленной теме не более 7 минут,

далее участникам предлагается обменяться мнениями, где каждый

высказывает свое представление по теме совещания и отмечает степень согласия с выступающим докладчиком. Именно такая реализация совещания позволяет максимально точно сформировать целостную картину восприятия проблем, а руководителю быстро повести итог и принять решение.

Сценарий 2. «Обсуждение». Ведущий предлагает высказаться по имеющейся проблеме, каждый из участников совещания может взять слово,

высказать свою позицию, обсуждение продолжается до тех пор, пока не будут повторяться приемы, методы разрешения проблем. В конце отводится время для вопросов и только потом ведущий подводит итог.

Сценарий 3. «Мозговой штурм». Назначается ведущий совещания,

который за 5-7 минут обозначает проблему и хаотично задает вопросы участникам совещания, которые должны генерировать как можно больше идей, позволяющих её разрешить. Здесь важно создать соответствующую непринужденную атмосферу, позволяющую раскрепоститься участникам, не бояться оценивания, критики и «шапкозакидательства».

Сценарий 4. «По кругу». Сценарий схож с Мозговым штурмом, однако требуют круговой рассадки участников совещания, и далее каждый по очереди высказывает свою позицию.

Сценарий 5. «Номинальная группа». Является тоже разновидностью мозгового штурма для генерирования идей в группе, но требует от ведущего определенной подготовленности и 2-3 часа времени.

На первом этапе «Вводная часть» (5—10 минут) ведущий ставит цели и задачи, этапы проведения совещания, обозначает правила взаимодействия

(активность, этичность поведения). Все участником делятся на две группы,

отбираются ответственные, в рамках каждой номинальной группы уточняются цели и задачи.

Второй этап «Молчаливое генерирование» (10 минут): каждый участник в письменном виде, в полной тишине записывает все свои идеи,

даже необычные и спорные, работа длится до тех пор, пока последний участник не закончит работу.

Третий этап «Неупорядоченное перечисление идей» (40— 50 минут).

Предлагается по очереди называть идеи. Координатор при этом подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать.

Участники группы зачитывают свои идеи, помощник фиксирует их на

доске или при помощи электронного проектора и компьютера, при этом оценка идей не допускается.

Четвертый этап «Уяснения идей» (30—40 минут).

Координатор зачитывает каждую идею из списка, чтобы убедиться,

что все участники их поняли в том виде, как они записаны. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить

разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование

(агрегирование). Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы. Каждый участник имеет право «вето» на любую идею, т.е.

если хотя бы один из участников группы не согласен I с выдвинутым

предложением, оно не принимается.
Пятый этап «Выбор и ранжирование» (10—15 минут).
Из	составленного	перечня необходимо каждому	участнику

необходимо выбрать четыре, шесть или восемь предложений (идей),

которые потом ранжируются по значимости. Подсчет голосов занимает

10-15 минут и осуществляется одним из методов обработки экспертных

оценок.
Заключительная	часть (5—10	минут):	обсуждаются	итоги

голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым существует высокая степень согласования.

Метод номинальных групп полезен в тех случаях, когда необходимо получить решения, к которым один человек прийти не может в течение короткого времени.

Втоже время метод номинальной группы имеет недостатки:

1.Исключается принятие решений по неотложным вопросам.

2.Зависит от квалифицированности руководства.

3. Решается только один вопрос на каждой сессии.

Форматы проведения совещаний по решению проблем и принятия решений также могут быть реализованы методом «Рефлексивного мышления Дьюи», «Идеального совещания», «Один вопрос» и другие.

На успешность реализации совещания влияют группы факторов влияния:

применение вербальной и невербальной знаковых систем;

активное и эмпатийное слушание;

подключение к совместной деятельности;

подготовленность руководителя к совещанию;

управление людьми в процессе совещания;

предупреждение конфликтных ситуаций;

контроль исполнения принятых решений.

Вкаждом совещании есть два важных момента, которыми необходимо управлять ведущему:

предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить,

согласовать, либо просто довести до сведения участников;

отношения между людьми – участниками совещания.

Этапы конструктивного совещания

Решение поставленных задач	Регулирование отношений
1. Подготовительный этап
Представить необходимую	Настроить	на	конструктивное
информацию (повестка дня,	взаимодействие,		сформировать
ознакомление с заранее	ожидания от участников
предложенными вариантами)

2. Начало совещания

Формулировка темы и цель совещания		Задать тон совещания (соблюдение
(на доске, листе флипчарта (ватмана))		ритуалов: рассадка, приветствие)
3.	Основная часть совещания
1. Сформулировать	проблему.	Организовать	и	поддерживать
Представить возможность высказать		свободное обсуждение темы,
каждому свое мнение,	высказать	Создавать атмосферу для генерации
интересы
		идей, конструктивного приятия

2. Утвердить вопросы, по которым	решения.
должно быть принято решение

3.Обеспечить процесс выработки группой вариантов решения

4.Обеспечить процесс принятия решения по выдвинутым вопросам, добиться распределения ответственности между исполнителями

4.Завершение совещания

Раздать участникам решение или Эмоционально завершить разговор, результаты обсуждения в письменном поблагодарить за активное участие. виде (или сразу через 1-2 часа после Мотивация на достижение успеха.

совещания)

Поэтому на каждом этапе реализации совещания важно ведущему

одновременно решать как минимум две задачи.

5.3. Переговоры Переговоры являются формой взаимодействия деловых партнеров

для достижения соглашения, когда стороны взаимодействия имеют совпадающие или противоположные интересы. Однако существуют и иные подходы к определению переговоров, переговоры – это…

наука и искусство дипломатии

процесс, растянутый во времени

элемент управления конфликтом.

Значимость получения ощутимых результатов в процессе переговоров позволяет считать их одним из основных элементов управления конфликтом,

процессом, растянутым во времени, дипломатией и даже наукой и искусством.

Целью проведения любых переговоров является поиск и достижение совместного решения, договоренностей удовлетворяющего интересам всех участников переговоров, достижения договоренностей, выраженных в письменном виде (заключение договоров, сделок, контрактов).

Только в том случае, если по итогам взаимодействия достигнуты необходимые результаты, можно считать, что переговоры завершились

успешно. В тоже время существуют деловые ситуации, когда одна из сторон,

вступая в переговорный процесс, заведомо предполагает, что не будет отставить свои интересы, предоставляя своему оппоненту возможность добиться своего.

Эти и подобные ситуации лучше всего описываются через функции переговоров.

1. Принятие совместного решения. Весь процесс переговоров нацелен на единственное – принятие совместного решения, которое будет удовлетворять интересам обоих сторон и позволит разрешить конфликты интересов, обменяв настоящее на будущее. Даже самые ярые противники,

многолетние оппоненты, исчерпав все возможные способы другими методами разрешить ситуацию, вынуждены вступать в переговорный процесс. И чем дольше длятся те или иные конфликты, тем важнее становится принятие совместного решения. Наиболее значимыми, даже историческими примерами подобного принятия совместного решения являются: (1945г - Потсдамская конференция; 1989 г.- падение берлинской стены; июнь 2000 года состоялся первый межкорейский саммит, на котором были предприняты очередные шаги к сближению. По его итогам 15

июня главами республик была подписана Совместная декларация Севера и Юга, ставшая в долгосрочной перспективе тем самым основополагающим документом относительно вопросов объединения, который корейское общество ожидало на протяжении практически полувека. В этой декларации заявлено о намерении сторон добиваться воссоединения «силами самой корейской нации; конфликт интересов между Биллом Гейтомс и Стивом Джобсом. Основное разногласие заключалось в том, что Гейтс был сторонником горизонтальной системы, которая основывалась на лицензировании продуктов, тогда как Джобс был приверженцем вертикальной системы. В 1997 году, после огромного количества судебных процессов, Джобс решил закончить эту бессмысленную войну и предложил Гейтсу инвестировать средства в компанию Apple и заняться развитием

программ, которые будут совместимы с MAC. Ярким примером могут быть прошедшие в 2000 г. переговоры между главами двух корейских государств

— Северной Кореи и Южной Кореи — государств, почти полвека находившихся в состоянии жесткого противоборства и разделенных бетонной стеной, наподобие берлинской.

2.Коммуникативная функция. Какие бы конфликтные проблемы не обсуждали участники переговоров, одной из задач остаётся налаживание отношений, сохранение имеющегося взаимодействия, поддержание связей и отношений, которые позволят прийти, в дальнейшем, к совместным решениям и укрепят имидж участников. В процессе переговоров происходит обмен навыками, приемами ведения переговоров, оттачивается, формируется собственный стиль. Постоянное поддерживание коммуникаций демонстрируют, например, различные международные организации, такие как ООН, «Большая двадцатка», ЕС, ЕВРАЗЭС, АСЕАН, АТЭС и т.д.

3.Пропагандистская функция. Под давлением СМИ, общественного мнения сторонам непросто достичь договоренностей. Поэтому участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, через СМИ предъявляют претензии оппонентам с целью привлечения союзников на свою сторону. В борьбе за сохранение своего статуса, для поддержания своего имиджа участники переговоров стремятся достойно осветить достигнутые результаты в СМИ, например,

заключение договоров на проводимых в всём мире авиашоу. В ситуациях,

когда переговоры не приносят желаемых результатов, участники стремятся оказать влияние на оппонентов предъявляя им претензии, оправдывая свои действия и мнения, создавая о себе благоприятный, а об оппоненте отрицательный образ, тем самым формируют общественное мнение с целью привлечения большего числа союзников, готовых оказать давление на участников переговоров. Зачастую в подобных переговорах используются

следующие манипулятивные приемы: «наклеивание ярлыков»,

«блистательная неопределенность», «подтасовка карт», «фургон с

оркестром».

4. Информационная функция. Данная функция реализуется для получения сведений об интересах, позициях, способах разрешения проблемных ситуаций участников переговоров и доведение своих позиций.

Важность информационной функции заключается в понимании, что не владея информацией о сути, целях и причинах конфликта, готовности к взаимодействию, не зная точки зрения друг друга невозможно прийти к взаимовыгодному или взаимоприемлемому решению. В тоже время информационная функция реализуется для дезинформации, дезориентации оппонентов.

5.Регулятивная функция. Регуляторная функция заключается в регулировании действий участников конфликта. Даже успешно проведенные переговоры, достигнутые договорённости нуждаются в систематической координации и регулировании с целью их реализации.

6.Отвлечение внимания. Проведение тех или иных переговоров может носить «маскировочный» характер, так как позволяет получить побочные эффекты. В подобных переговорах конфликтующих участников заведомо мало интересуют совместные результаты, цель не в совместном обсуждении и достижении совместных договоренностей, истинной целью может быть выигрыш во времени, переключение внимания оппонента на другие проблемы или отвлечение внимания оппонента от принятия кардинальных решений, отвлечение общественности от более конфликтных проблем.

Не смотря на всё многообразие функций любые переговоры многофункциональны и предполагают заключение договорённостей. Более того, потенциал переговорных отношений человечество еще недостаточно оценило. По степени готовности и активности в переговорных процессах можно судить о зрелости личности, организации и общества в целом.

Свидетельством этого является многообразие видов и форматов их

проведения.

				Классификация переговоров
		Основание для		Виды переговоров
		классификации
			Производственные
		Уровень	Деловые
		представительства	Политические
			Дипломатические
			Определение позиций
		По целям	Нормализующие отношения
			Пересмотр соглашений
			Поддержание и продление соглашений
			Финансовые
			Организационные
		Обсуждаемые	Правовые
			Политические
		проблемы
			Экологические
			Гуманитарные
			Военные и др.
		Число участников	Многосторонние
			Двусторонние
			Саммит
			Форум
		Форма	Сессии
		переговоров	Совещание
			Конференция
			Встречи на различных уровнях
		Степень	Разовые
		регулярности	Возобновляемые
				Личные / Опосредованные (телефонные, онлайн)
				Открытые / Закрытые
		Форма реализации		Официальные / Неофициальные:
				«Вне стола»
				«Без галстуков»
			Прямые / Непрямые (через посредников)
		Многообразие	обсуждаемых проблем и рост числа участников

различных интересов сформировали многообразие форматов реализации