Б - 21 - 30

21. Факторы, определяющие стратегию фирмы. Анализ внешней среды. Внутрифирменный анализ.	Внешние и внутренние факторы, определяющие стратегический выбор фирмы. Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют: 1) внешние факторы: – социальные, политические, общественные условия и законодательство; – привлекательность отрасли, конкурентные условия; – возможности и опасности для компании и др. 2) внутренние факторы: – сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; – персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы; – стоимость акций и культура компании и др. Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Анализ внешней среды невозможен без учета необходимых компонентов жизнедеятельности организации. Зарубежные специалисты счи­тают, что такими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция и социальное поведение. Поэтому изучение выделенных компонентов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы организации, внешние и внутренние противоречия в структурной схеме организации, целесообразность ее функционирования. Анализ экономического компонента предполагает выделение следующих характеристик: величину валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции. Прогресс науки и техники имеет две противоположные тенденции. С одной сторо­ны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой, угрозу существования организации как конкурентоспособной. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться, в первую очередь, для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общест­ва и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные в условиях российской действительности. В настоящий момент, в период экономического и по­литического кризиса, при постоянном спаде курса рубля, организациям не выгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые выдается кредит, очень высоки. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: 1) взаимодействие менеджеров и рабочих; 2) найм, обучение и продвижение кадров; 3) оценка результатов труда и стимулирование; 4) создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный срез включает в себя: 1) коммуникационные процессы; 2) организационные структуры; 3) нормы, правила, процедуры; 4) распределение прав и ответственности; 5) иерархию подчинения. В производственный срез входят: 1) изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; 2) обслуживание технологического парка; 3) осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также: 1) стратегию продукта, стратегию ценообразования; 2) стратегию продвижения продукта на рынке; 3) выбор рынков сбыта и систем распределения Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также: 1) поддержание ликвидности; 2) обеспечение прибыльности; 3) создание инвестиционных возможностей и т.д. Для того, чтобы успешно выживать, в долгосрочной перспективе менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на пути организации в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость- weakness, возможности-opportunity и угрозы- threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
22. Организация как система управления и её элементы. Виды организации. Внешняя и внутренняя среда организации.	Общие характеристики и основные признаки организации Для достижения поставленных целей организации необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности, Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология, информация. Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Организации полностью зависимы от окружающего мира и в отношении своих ресурсов, и в отношении потребителей, сточки зрения внешней и внутренней среды. Разделение всей работы на компоненты между участниками трудового процесса — горизонтальное разделение труда. Образец горизонтального разделения труда на производственном предприятии — производство, маркетинг и финансы — основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для достижения поставленных целей. Работа в организации, разделенная на составляющие части, должна быть скоординирована: вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: - общее руководство; - технологическое руководство; - экономическое руководство; - оперативное управление; - управление персоналом. Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, придающую им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, выстроенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации называют департаментами, управлениями, отделами. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда. Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т. е. продукции и услуг. Факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции, социальные. (См. также вопрос №36.) Внешняя среда делится на части: 1) среда прямого воздействия (факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации — поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и госорганы, профсоюзы, потребители, конкуренты); 2) среда косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но влияют на ее фун­кционирование — система ценностей в обществе, социальная, экономическая и политическая обстановка в стране и мире, нормы местного и международного делового оборота, природные и общественные катаклизмы). Элементы внешней среды: 1) клиенты (потребители продукции и услуг) — ключевая группа, за счет которой организация существует и развивается; цели и структура 1 организации должны отражать проблемы и потребности клиентов, обеспечивать их удовлетворение; 2) поставщики предоставляют ресурсы, необходимые для достижения целей; наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов; 3) конкуренты (ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления); 4) прогресс, как одна из главных движущих сил общества, создает основу для высокой конкуренции; 5) государство влияет на деятельность организации с помощью законов; 6) финансовые организации; 7) учебные заведения; 8) источники трудовых ресурсов. Задачи организации по отношению к внешней среде: необходимо учитывать факторы, действующие вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира (в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей). Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию, подбирать способы реагирования на внешние воздействия. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к среде. Внутренняя среда организации — это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ внутренней среды необходим, чтобы: - определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей; - лучше уяснить цели и задачи организации и решать их; - учитывать, что, помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми организация обладает. Применяемый для анализа среды метод IrSWOT — широко признанный подход, позволяющий проводить одновременное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями. Элементы внутренней среды: 1) производство (объем, структура, темпы, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, технологии, патенты, торговые марки и др.); 2) персонал (структура, количественный состав, потенциал, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности сотрудников); 3) организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности высшего руководства, фирменная культура, организация системы коммуникаций); 4) маркетинг (товары, их доля на рынке, каналы распространения и сбыта, маркетинговый бюджет, планы и программы, нововведения, имидж фирмы, репутация товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование); 5) финансы и учет (финансовая устойчи­вость и платежеспособность, прибыльность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, в т. ч. учета издержек, формирование бюджета, планирование прибыли).
23. Формальные и неформальные группы в организации. Теории и этапы процесса формирования групп. Виды формальных групп.	Управление неформальными организациями Неформальная группа — это объединение работников на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных с деятельностью организации. Цели неформальной группы являются причиной ее существования. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть. Формальный лидер — руководитель, зани­мающий штатную должность, или тот, на кого возложены обязанности руководства подчиненными. Неформальный лидер — работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся влиянием в группе. Формальный руководитель должен знать о наличии неформальных групп и лидеров учитывать это в кадровых назначениях, наладить деловой контакт с неформальным лидером, учи­тывать его мнение. Основные характеристики неформаль­ных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, таковы: - социальный контроль: первый шаг в установлении социального контроля за членами группы — это установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы; - сопротивление переменам — возникает всегда, когда члены группы видят в них угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям; - функции неформальных лидеров: помощь группе в достижении ее целей, поддержка социального взаимодействия. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что часто мешает достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к формальному руководству. Принятые группой нормы зачастую приводят к снижению продуктивности труда. Тенденция к сопротивлению переменам способна задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение — реакция на несправедливое отношение начальства к группе. Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, не желая нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.
24. Причины возникновения неформальных групп. Характеристики неформальных групп. Способы сглаживания отрицательных последствий воздействия неформальных групп в организации.	Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения. Основными причинами возникновения неформальных групп являются: 1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности; 2) потребность во взаимопомощи; 3) потребность во взаимозащите; 4) тесное общение и симпатия; 5) сходный образ мышления.
25. Виды организационных структур управления. Особенности проектирования организационных структур.	ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ВИДОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющей единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Линейно-функциональная (линейно-штабная) организационная структура управления — это ступенчатая иерархическая структура. Линейные руководители являются единоначальниками, которым оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре самостоятельных хозяйственных подразделений, т.е. производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт определенных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов и пе­редача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними организациями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по утвержденной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Продуктовая структура — полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
26. Организационные структуры предприятий будущего.
27. Организация как функция управления.	Определение понятия «Организация как функция управления» Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть: формирование, или уточнение структуры организации; определение способов управления; установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними; обеспечение организации необходимыми ресурсами; создание внутренней культуры. Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации. Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую. При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и со­трудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей. Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией. Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по вы­полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией. Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом воз­никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается. В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го­родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер­риториальному признаку – географическая департаментализация. В-четвертых, формирование блоков организа­ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите­лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам. В-пятых, способ деления может состоять в форми­ровании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до фор­мирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию. Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти. Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи­нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе­ния. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором. В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот­ношения между ними. Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес­печить ее деятельность ресурсами. Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса. Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче­скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие). Резюме Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач: формирование структуры предприятия; определение способов управления; установление режимов работы подразделений и отношений между ними; обеспечение организации всем необходимым; создание внутренней культуры. Департаментализация – это процесс разделения орга­низации на блоки. Разли­чают функциональную, продуктовую, географическую департа­ентализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам. Управление может быть единовластным или со­участным. Особенностью последнего является то, что ре­шающая роль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу.
28. Мотивация как функция управления.	Мотивация: сущность, основные понятия, этапы мотивирования В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения. Потребность — это ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности — физиологические; как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо. В отношении мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения. Внутреннее вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задач. Внешнее вознаграждение — это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). Какой именно тип вознаграждения в целях мотивации лучше использовать в большей степени, определяется, исходя из реальных потребностей работников.
29. Основные направления эволюции теорий мотивации.	Теории процесса мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере теории сконцентрированы на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, какие факторы побуждают человека к деятельности. В настоящее время наиболее известными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Теория иерархии потребностей Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки: люди постоянно ощущают какие-то потребности; люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, и наоборот, удовлетворенные потребности не мотивируют людей; если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность и др. В соответствии с теорией Маслоу существует 5 групп потребностей: физиологические, потребности в безопасности, потребности принадлежности и причастности, потребности признания и самоутверждения, потребности самовыражения Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная о динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности. Теория ERG (существование отношений роста) Альдерфера. Он считает, что групп потребностей существует 3: 1) потребности существования, к которым относятся безопасность и физиологические требования; 2) потребности связи, включающие в себя потребность в общении, групповой принадлежности и социальной значимости; 3) потребности роста, т.е. потребность в самореализации. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда связанна с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что удовлетворенность человека своими действиями, состоянием, окружением и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми может находиться состояние и настроение человека.
30. Содержательные теории мотивации.	Мотивация персонала с позиции содержательных теорий мотивации Основная идея содержательных теорий мотивации — определение внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать установленным способом. Представители теории А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: 1) физиологические— необходимые для выживания; в безопасности и уверенности в будущем; социальные — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; 4) в уважении, признании; 5) самовыражения. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: 1) потребность власти — желание воздействовать на других; людей, у которых потребность власти является наивысшей и нет склонности к авантюризму или тирании, можно готовить к занятию высших руководящих должностей; 2) потребность успеха — удовлетворяется доведением работы до успешного завер­шения (а не провозглашением успеха какого- либо человека); 3) потребность в причастности — означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: 1) гигиенические: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; 2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить их предпочтения.