Примеры применения модели «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1. Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
2. Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3. Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4. Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5. Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижение	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6. Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

В соответствие с континиумом лидерского поведения Танненбаума-Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Они определяли стили лидерства как авторитарный, патриархальный и т.д. – вплоть до делегативного и либерального, который при ближайшем рассмотрении оказывался либеральным. Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, « когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими».

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Таким образом, ситуативные теории лидерства объединяют в себе элементы личностных и поведенческих теорий, но решающим элементом рассматривают среду, которая и обуславливает заброс к тем или иным лидерским качествам.

Надо отметить, что ни один из подходов не объясняет целиком и полностью феномен лидерства, даже их соединение порождает множество суждений и дискуссий.

Власть. Источники власти. Полномочия и власть. Власть и влияние. Баланс власти. Формы власти и влияния.

Понятие «руководство» и «лидерство» объясняются через понятия «влияние» и «власть».

«Влияние» – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которого одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: от просьбы до угрозы. Например, чаще всего используемые в современных российских организациях формы угрозы – это депремирование и увольнение при несогласии с позицией руководства.

В условиях организации такой угрозой может быть увольнение (12, С. 197). Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению; или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена. Чтобы наилучшим образом влиять на трудовую деятельность людей, руководителям нельзя полагаться только на один здравый смысл, а надо владеть научными приемами и способами управленческих воздействий на трудовые коллективы. Для успешной реализации управленческого воздействия руководитель должен обладать возможностью оказывать влияние на своих подчиненных, т.е. менять их поведение в нужном направлении.

Потенциальная или реальная возможность оказывать влияние на окружающих называется властью. Власть выступает мощным средством координации деятельности по достижению поставленных целей.

Если понимать под властью исключительную функцию управлять в пределах отведенной области, функцию командовать, опираясь на сил, то общим между «лидерством» и «властью» будет, лишь постановка целей как элемент управления; методы достижения этих целей могут не совпадать. Власть представляется и как могущество, и как авторитет, лидерство обычно связывается с авторитетом. По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Чем выше концентрация власти в руках отдельных руководителей, тем выше цена злоупотребления ею.

В качестве примера организационной структуры власти рассмотрим акционерное общество (корпорацию). Г.Клейнер выделяет шесть возможных центров власти в корпорации — генерального директора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в целом, общее собрание работников предприятия и отдельных работников, а также три вида конкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние и за право принимать решения). Помимо этого в рамках общества могут возникнуть также и неформальные коалиции акционеров, членов администрации и работников, конкурирующие между собой. Наконец, помимо юридической структуры, описанной выше, организация имеет и бизнес- структуру (заместителей директора, штабные и линейные подразделения). В ней также формируются властные центры (4, С. 40).

Таким образом, власть подразделяется на формальную и реальную.

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена местом данной должности в структуре управления организацией, объемом принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего его руководителя. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться. Именно в этом отражается сущность полномочий как организационного закрепленного и ограниченного права использовать ресурсы организации или оказывать влияние на других лиц. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Можно иметь власть, не имея полномочий. Например, управляющий финансами корпорации имеет право и полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать.

Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета, лидерских качеств конкретного руководителя, занимающего эту должность. Она измеряется либо числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, либо степенью его независимости от окружающих Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений (1, С. 263).

Часто границы формальной и реальной власти не совпадают. Считается, что объем реальной власти – величина постоянная. Ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях идет постоянная борьба за перераспределение власти, которая предопределяется личными интересами, нехваткой материальных и финансовых ресурсов, сложившейся на данный момент времени конъюнктурой и т.д. (11, С. 12-13). Именно в этом проявляется баланс власти. В результате такого противостояния власть заполучается наиболее сильный субъект (причем, это может осуществляться как на формальной, так и неформальной основе), но как только обладание им власти начинает превышать представления окружающих, снова начинается борьба за власть.

Существует классификация Дж. Кенджеми, который провел разграничение власти в организации на два вида: власть-полномочие, получаемая в связи с занимаемым постом, и власть-авторитет, возникающая из личных возможностей (9, С. 155-165).

Руководитель для оказания воздействия на своих подчиненных обладает рядом средств – источниками власти. В современной исследовательской литературе встречается значительное количество классификаций источников власти.

Мы рассмотрим классификацию, предложенную Д. Френчем и Б. Рейвеном, которые на основе источников власти провели классификацию ее форм (Таблица 4).

Таблица 4.