Пригожин_Методы развития организаций (1)

40

Глава 1

но необходимую для управляемости часть служебного поведения, взаимодей­ ствия организация вынуждена стандартизовать, подвергнуть некоторой фор­ мализации. Такие организационные стандарты (должность, регламент, распи­ сание и т. п.) в какой-то мере "очищают" организационную систему от личност­ ного содержания и разнообразия, сводят деятельность работников к общему знаменателю. Оргструктура должна быть безличной. Одна функция должна подчиняться другой, даже если это конкретному функционеру не по душе; нра­ вится или не нравится ему этот начальник или сослуживец - он вынужден подчиняться или сотрудничать именно с ними. Иначе говоря, безличная оргсистема формирует собственные цели: единство, целостность организации; ее устойчивость; управляемость и т. д.

Как безличная структура организация неизбежно формирует цели систе­ мы, т. е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т. п.

Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уров­ нях. Сделаем из всего сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:

-процесс социального целеобразования идет не только "сверху", но и "снизу";

-организация не имеет какой-либо монопольной цели.

Обратимся теперь к проблемам каждого из трех видов целей и их взаимо­

действия подробнее.

Задача управления - в устранении и разрешении противоречий, как внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Уже эта задача трудновыполнима. Но есть еще и сверхзадача. Она - в создании разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и обратно.

Особенность целей-заданий в том, что они обычно не возникают прямо из собственных потребностей индивидов (самому работнику не нужен выпускаемый его заводом трактор). Но это не значит, что такие цели не могут быть связаны с мотивационной сферой индивида. Как и другие цели, они объединяют людей че­ рез их мотивы. В том числе и непосредственно: через гражданские мотивы, долг, осознание пользы для себя в конечном счете и т. д. Все же главным способом на­ строя работников на выполнение целей-заданий служит опосредование их через цели-ориентации, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как "сво­ их". Социальная роль целей-заданий состоит в соединении интересов каждого с целями организаций, а затем и с целями общества.

Две основные трудности присущи формированию целей-заданий. Первую назовем проблемой сохранения цели. Суть ее такова. Определе­

ние целевой цепи предполагает какой-то приоритет конечных целей перед ча­ стными. Но конечные цели формулируются наиболее неопределенно и общо. И чем дальше по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. Поэтому их нецелесообразно прямо представлять организациям, а надо предваритель­ но эмпирически расшифровать. Организации "не понимают" формулировки, приемлемые на уровне общества. Однако именно перевод цели из одного ран­ га в другой вызывает ее разложение на возрастающее от уровня к уровню чис­ ло подцелей. Образуемое таким образом "дерево целей" особенно уязвимо в своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.

Природа организаций

41

Например. Цель органов милиции - безопасность общества, граждан. Но работа конкретного отделения милиции оценивается в частных показателях: ко­ личество преступлений, их раскрываемость и пр. Цель качественного порядка с уровня общества доводится до организации в количественных выражениях как цели-задания. Из этих показателей далеко не всегда можно восстановить по со­ вокупности общественную роль. Цели-ориентации работников милиции склоня­ ют их иногда к намеренной регистрации меньшего числа преступлений, скрывая от отчетности некоторые из них. Общая цель как бы отчуждается от себя, дойдя до конкретных своих проявлений. Цели-задания выглядят достигнутыми, обще­ ственная же цель оказывается еще дальше от достижения.

Выявление целей-ориентаций тоже составляет непростую проблему. Точка зрения на коллектив, группу как на тактическую коалицию подра­

зумевает постоянное взаимосогласование индивидуальных целей, при кото­ ром каждый что-то уступает, чего-то достигает и некая результирующая этого массового процесса принимается за общую цель. Концепция коллектива как многократного субъекта считает его целью совпадающий сектор разнообраз­ ных целей индивидов, т. е. то, что есть общего в целях всех участников; это коллективно реализуемая общая цель, преследуемая каждым индивидом, ко­ торый имеет еще и другие, специфические только для него цели. По-видимо­ му, первая из двух происходит из теории игр, вторая - ближе экономическому мышлению.

Но надо видеть, что для управления эти "модели" не равноценны. Вторая удобнее. Разница не только в том, что в одном случае коллективная цель плы­ вуча, переменчива, неуловима, а в другом - однозначна и чуть ли не вечна (для производственного управления - обычно заработок). Удобно и то, что у вто­ рой "модели" на уровне коллектива и на уровне индивида цель одна и та же! Это решительно ограничивает многомерность и иное разнообразие управляе­ мого объекта, его тягостную для управления сложность. Иметь ли дело с ра­ ботником или с бригадой - методы одинаковы.

Управление не зря тяготеет (осознанно или нет) к такому подходу. Причи­ ны серьезные. Опираться на "то, чего хотят все", очень практично, мало риско­ ванно. Кроме того, управление располагает слишком бедным набором инстру­ ментов воздействия. Пока работа в организациях является для людей главным источником получения средств существования, ведущая роль т. н. материаль­ ных стимулов сохраняется. Труднее маневрировать статусами или поощрять признанием через механизмы общественного мнения. К тому же поиск индиви­ дами статуса и признания возможен и вне деловых организаций. А для многих управленческих задач практически достаточно воздействовать на материальную заинтересованность работника. Ведь нельзя живучесть образа "экономического человека" объяснять только управленческими предрассудками...

Организации являются местом достижения разных целей. Управление соединяет их в некоторое противоречивое единство.

Мы не можем здесь не затронуть кардинального противоречия в отноше­ ниях управления-подчинения в организации, да и не только в ней, которое, несомненно, уже заметил заинтересованный и внимательный читатель. Про­ тиворечие это заключается в том, что человек по самой своей природе стре­ мится избежать унификации, которую ему навязывает управление.

42

Глава I

Понятно, что чем более унифицированы люди, тем легче ими управлять. Идеалом управленческого воздействия является машина. Чтобы хоть как-то приблизить работника к этому "идеалу", ему предписывается определенная роль в организации, обусловленная должностью, функциональными обязан­ ностями и статусом. Этим же целям служат трудовая дисциплина, ритуалы и традиции организации и т. д.

Наконец, о целях системы.

Как говорилось, целенаправленность организации связана с комплексом технических средств в ней. Над техникой "надстраиваются" служебные от­ ношения. Целевая направленность этих отношений - поддержание целост­ ности организации через соединение каждого работника с организацией. Это центростремительный механизм достижения организацией устойчивости. Последняя, несомненно, имеет самостоятельную общеорганизационную цен­ ность. Работники нуждаются в постоянстве связей, норм, требований. Управление также стремится к определенности в устройстве и функциони­ ровании своего объекта как первейшему условию контроля над ним. Устой­ чивость есть, так сказать, встроенная цель организации. Цель постоянная, несменяемая. Достижение ее равнозначно приобретению новых ресурсов: преодоление текучести кадров, уменьшение числа реорганизаций, снижение конфликтности.

Проблемы целей системы можно свести к двум разновидностям организа­ ционной патологии. Во-первых, та или иная степень инерционности, которую неизбежно получает организация, достигая устойчивости. Здесь заложен один из источников ее консерватизма, уклонения от изменений, низкой адаптивно­ сти, приспособляемости к меняющимся условиям, нововведениям. Поэтому преимущества устойчивой системы оборачиваются особыми затратами на пре­ одоление инерционности системы.

Во-вторых, угроза самоусиления данной цели, превращения ее в самоцель. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномо­ чий. Не включенные в реализацию производственных целей организации та­ кие службы нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся усилить свое влияние. Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приво­ дит к организационной стагнации.

Противоречивая природа организационных целей проявляется также и в соотношении целей одного и того же типа, но присущих разным подразделе­ ниям, службам организации. Известно явление межцелевого напряжения, т. е. противоречивого соединения параллельных целей на одной горизонтали. Суть его в том, что при некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывает­ ся более достижимой конечная цель организации. Иначе говоря, если какиелибо подразделения организации поставить в условия конкуренции, то это принесет дополнительный эффект организации. Формой такого межцелевого напряжения является позиционный конфликт. Его нередко специально созда­ ют и используют на практике руководители предприятий.

Рассмотрим пример. На машиностроительном заводе отдел главного кон­ структора (ОГК) занят постоянным обновлением, совершенствованием конструк ции выпускаемого механизма (экскаватора, велосипеда, трактора и т. п.). По это-

Природа организаций

43

му показателю оценивается работа сотрудников ОГК, и в этом они заинтересо­ ваны. Однако цели-ориентации могут побуждать конструкторов заниматься об­ новлением во что бы то ни стало, не считаясь с затратами, сложностью произ­ водственного процесса, даже с эффективностью новой модели. Но каждое вво­ димое ими изменение в конструкцию вызывает усложнение работы другого под­ разделения - отдела главного технолога (ОГТ). Задача последнего заключается в налаживании технологического процесса - ведь эффективность, производи­ тельность труда зачастую прямо пропорциональны стабильности технологии.

Почти каждое нововведение конструкторов требует изменения технологическо­ го процесса, переналадки станков и т. д. Поэтому многие предложения, идущие из ОГК, вызывают сопротивление, критику со стороны ОГТ, их позиции при ре­ шении одного и того же вопроса нередко оказываются противоположными, а их отношения - конфликтными.

Так возникает своего рода позиционный конфликт, вызванный объективным положением различных групп работников в системе производства. Подобный конфликт иногда существует и между отделами главного технолога и главного механика (ОГМ). Если, исходя из своих задач, ОГТ стремится использовать име­ ющееся оборудование с максимальной производительностью, загрузкой и в пол­ ном объеме, что дает повышение выработки, то ОГМ, будучи ответственным за ремонт и поддержание оборудования в исправном состоянии, заинтересован в сохранении некоторого резерва станков на случай поломок и противостоит экс­ плуатации оборудования "на износ". Конфликтные позиции здесь также основа­ ны на известной противоположности производственных задач.

В обоих случаях межцелевое напряжение "работает" на цели-задания орга­ низации; в первом - на качество продукции, рентабельность, во втором - на рациональное использование техники.

Сказанное не означает, что подобные конфликты следует "разжигать", ибо позиционный конфликт может перейти в психологический и станет неконтро­ лируемым. Он вообще склонен к вовлечению в себя межличностного содержа­ ния, когда противоположность некоторых задач приводит к враждебности в человеческих отношениях. Но такой способ использования объективных "дви­ гателей" организационного развития (каковым и являются позиционные кон­ фликты) может быть эффективным1 не только во внутриорганизационных отношениях, но и в межорганизационных связях.

СВОЙСТВА ИЕРАРХИИ

Итак, организация создается вокруг целей. Однако достичь этих целей можно, только выстроив иерархию. Давайте рассмотрим проявление иерар­ хии применительно к тем же свойствам организации (инструментальность, человечность, безличность).

Сегодня иерархия определяется как универсальный принцип построения любых организационных систем - биологических, технических, социальных. Применительно к последним этот принцип просматривается на всех уровнях -

1 По-видимому, древнейшим примером этого является линия "следователь - адвокат" в суде: пер­ вый доказывает вину подсудимого, второй - ищет слабости в обвинении и оправдывающие аргументы. Так судья получает возможность более объективного решения.

44 Глава 1

от малой группы до общества. Однако неизбежность этого принципа в соци­ альных организациях оборачивается неизбежностью проблем, им вызываемых1. И прежде всего они следуют из характерных для иерархии особенностей соци­ альных отношений - отношений подчинения, зависимости, неравенства. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работ­ ника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и сред­ ства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые состав­ ляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом - одна из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом этапе. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций, издавна привлекавший к себе критическое внимание.

С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общнос­ ти их функций (свойств). Такое распределение характерно для всех форм су­ ществования материи. В социальных организациях этот принцип преломляет­ ся в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет соци­ альные иерархические системы из всех прочих.

Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отно­ шению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника. На этом новом уровне появляются координация и интеграция индивидуальных действий в целое.

В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а имен­ но как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведе­ ние другого без того, чтобы этот другой мог так же поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариан­ тов односторонней зависимости, но в иерархии она закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации (как и другие отношения) не может регламен­ тироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня (не обязательно руководителя) административно-правовые нормы оставляют существенный диапазон выбора характера и способов взаимодействия на ра­ ботника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопро­ сов остается на "личное усмотрение" вышестоящего работника. Это значит, что одинаково допустимыми и законными считаются как то, так и иное решение одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость, или т. н. личный режим в

1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях. См.: Нету Minuberg. Power in and around organizations. New York, 1983.

Природа организаций

45

организации, т. е. легальное, законное воздействие субъективных качеств од­ ного работника на другого.

Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы - управляющих и управляемых. К послед­ ним относится все основание иерархической пирамиды, причем средние ее зве­ нья, выступая в роли "вершины" по отношению к нижерасположенным, в то же время являются основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом та­ ком звене почти все статусы двузначны.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т. е. подчинение участ­ ников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархи­ ческих отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей и своеобразием работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения сво­ боды поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Потому власть предполагает принуждение и необходимость в сан­ кциях за отклонение от предписанного порядка.

Таким образом, власть существует как административно-правовое явле­ ние. Позитивное назначение власти - в преодолении известной "колебатель­ ности" поведения человека в организации, придании ему деловой определен­ ности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чемуто. Но, строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и связей (если не иметь в виду физическое насилие). Поэтому выражение "власть в чьих-то руках" и означает, что определенная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и без­ лична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сме­ няется на ее вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении системы.

Власть есть обладание определенной позицией в административной струк­ туре, дающей ее обладателю организационно-правовой ресурс к принуждению подчиненных следовать задаваемым им предписаниям.

Все рассмотренные свойства организационной иерархии проявляются слит­ но, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует заметить, что во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто од­ ного на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется воз­ можностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню.

Иерархические отношения в организации складываются отнюдь не толь­ ко линейно и по вертикали.

Так, в организациях известно косвенное воздействие через экспертность, доверительность. Оно обнаруживается как "боковое" воздействие на власть, или же неформальное воздействие на исполнительское поведение непосред­ ственно.

Иначе говоря, существуют также формы боковой иерархии. Элементы таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санк­ ционирующими службами (например, бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межор­ ганизационных отношениях: санэпидемстанция, пожарная и налоговая инс-

46

Глава I

пекции, прокуратура контролируют по своим параметрам деятельность любых других организаций.

Вариант боковой иерархии заметен не только в сугубо властных отноше­ ниях.

Вот пример небольшого авторемонтного завода. Как и на всяком предприя­ тии, здесь есть иерархическая структура управления, строящаяся снизу вверх. Но есть там и скромный статус механика по ремонтному фонду, который прово­ дит своего рода диагностику поступающих на завод автомобилей. Разумеется, существуют нормативы снашиваемости деталей в зависимости от срока изго­ товления автомобилей, пройденного километража и т. д. Но никакие нормативы не могутучесть все особенности прошлой эксплуатации машины (вид дорог, уход, нагрузки и т. п.). И только акт приемки определяет окончательно, какие части под­ лежат замене, ремонту, дальнейшему использованию. От решения механика за­ висит, на каких операциях и в какой мере будет занят персонал завода, каков будет их объем и трудоемкость, а в итоге - результаты труда предприятия. Не случайно на этом заводе директор имеет постоянную прямую связь с этим ра­ ботником без промежуточных звеньев.

На производстве возникают также и ситуации "перевернутой пирамиды", т. е. обратной зависимости руководства от исполнения, когда уникальные ка­ чества какого-то рядового работника определяют работу других; подобное слу­ чается и при дефиците рабочей силы.

Разные формы участия в управлении приводят к появлению "пирамиды с меняющейся геометрией" - например, при выборности руководителей, кол­ лективных решениях. А в некоторых добровольных обществах высшим орга­ ном является общее собрание (в других - съезд делегатов).

Итак, проявления иерархии в организациях разнообразны и изменчивы. Однако же, возвращаясь к историческому экскурсу, нельзя не отметить, что в некоторых формах иерархии заложены структурные источники организаци­ онной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения, конфликтность и т. д.

Возможно, что какие-то формы иерархии окажутся исторически перехо­ дящими принципами организации. Пока же изучение закономерностей уст­ ройства и функционирования организационной иерархии весьма актуально с точки зрения совершенствования организационного механизма в целом. Со­ циальный аспект этого функционирования особенно интересен для нас.

Иерархический принцип построения социальных систем нередко вызы­ вал отторжение, прежде всего в нижних частях социальной пирамиды. Под­ черкнем сразу, что речь идет именно о социальных системах, ибо общий иерар­ хический принцип построения систем объективен, доказан и сомнений не вызывает. Другое дело - социальные отношения. Общий иерархический прин­ цип трансформируется применительно к социальной практике то в единона­ чалие, то в централизм, то во властные полномочия. Нейтральное системное положение социализируется, политизируется, идеологизируется и т. п. Иначе и быть не может, ибо речь идет о человеческих отношениях.

Но организация - тоже система. В той части, в какой она является безлич­ ной структурой, иерархический принцип работает на общих, объективно зако­ номерных основаниях. В этой - но только в этой! - части в организационной иерархии нет противоречий, конфликтов, рассогласований и т. п.

Природа организаций

47

Частным следствием предыдущего положения, но имеющим самостоятель­ ное значение, является максимальная скорость принятия решений в иерархи­ ческой системе. Это преимущество на первый взгляд кажется второстепенным, чисто количественным. Однако в динамичном мире производства, в условиях конкуренции вовремя принять однозначное решение означает нередко опре­ делить дальнейшую судьбу организации, направление ее деятельности, стиль работы и многое другое. С другой стороны, бесконечное стремление учесть все мнения приводит порой к обратному результату. Решение устаревает, стано­ вится аморфным, резко снижается эффективность деятельности организации.

Тройственность управления

Возникновение и усложнение иерархии требует введения управления для согласования действий, разделенных по вертикали и горизонтали организа­ ции. Отсюда и возникла потребность в управлении. Также как иерархию мы рассмотрим управление по тем трем свойствам организации, которые выделе­ ны в табл. 1.

Иногда от людей, успешно работающих над созданием сложных машин, систем автоматического регулирования, можно услышать вопрос: хотя управ­ лением социальными объектами люди занимаются многие тысячи лет, а тех­ ническим - недавно, почему последнее достигло гораздо больших точности, надежности, результативности? Дескать, станок сегодня более управляем, чем выпускающее его предприятие. Почему ракета не полетит, если все не рассчи­ тать, а организация будет работать и при руководстве "на глазок"?

УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИКОЙ И ЛЮДЬМИ. Поставим сначала встречный вопрос: насколько правомерно такое сопоставление? Технические и социальные объекты имеют разную природу. И разница эта видна во всем: в их составе, целеобразовании, поведении и т. д. Они совершенно не сопоставимы и по сложнос­ ти. Главное же в том, что социальное управление есть отношение субъектсубъектное, при котором объект воздействия также имеет свои цели, интересы, волю. И он отнюдь не однозначно реагирует на разные методы и формы управ­ ления. Так что вряд ли можно построить развитие науки об управлении органи­ зациями строго по образцу наук технических, прежде всего через максималь­ ную ее математизацию, хотя использовать этот опыт можно и нужно. Об этом важно сказать потому, что в теории организационного управления работает не­ мало профессиональных инженеров и математиков, и невольное привнесение сюда стереотипов мышления из их прежних сфер занятий может принести вред. Ведь при всей несомненной пользе таких методов социальное управление, как и наука о нем, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, неведомые управлению техническими системами.

В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владею­ щие искусством управления, - ценное общественное достояние. Но в чем-то такой способ управления и ограничен. Во-первых, это искусство почти не пе­ редаваемо другим, как и всякое искусство, основанное на таланте. А во-вто­ рых, способными к искусству управления, "талантливыми" оказываются дале­ ко не все, отчего управление становится похожим на таинство.

48

Глава I

В управление социальными системами вносит большую трудность при­ сутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интере­ сах. Любые отношения между людьми, отношения в управлении тоже никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, воздействуя на эти отношения, преломляя их через себя. В организации про­ исходит сложное взаимодействие целей с организационными, групповыми, индивидуальными организациями ее работников, причем вклад разных работ­ ников неодинаков и зависит от их статуса в организации, активности и т. д. И это важнейшее отличие социального управления от технического.

Поэтому, если уж сравнивать их, то можно сказать, что в социальной сфере управление продвинулось дальше, чем в технической, если сопоставить степень сложности социального объекта (где объект - тоже субъект) и технического.

Управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие - особенностями процесса управления, его субъектов. Потому управляющее воздействие по сути своей связано с рис­ ком: как отреагирует объект, осуществится ли намеченное?

Чем больше неопределенного, непредвиденного, тем выше риск. И чем выше риск, тем менее прогнозируемы результаты управления. Строго говоря, непредвиденное будет всегда, ибо абсолютное знание невозможно. Надо, одна­ ко, отличать непредвидимые в принципе явления от непредвиденных, но пред­ видимых. Разным наукам известен феномен объективной случайности, наступ­ ление которой, так или иначе, неизбежно. Другое дело - просчеты субъектив­ ные, которых можно было бы избежать. Проблема всегда в том, как отличить первое от второго. Ведь риск - понятие не только логическое, но и социальное: степень его оценивается в зависимости от квалификации, требовательности, ответственности и т. д. Не проявил одного из этих качеств, и риск становится неоправданным.

Каковы составляющие управления? Рассмотрим это подробнее.

ТРИ СЛАГАЕМЫХ УПРАВЛЕНИЯ. Управление обычно отождествля­ ется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирова­ ние, координацию и т. д. Но это не совсем так, потому что воздействие есть лишь одна из частей социального управления. И хотя значение его действи­ тельно велико, реальные место и роль целевого воздействия можно оценить лишь в сочетании, в единстве с двумя другими составляющими управления в организации. Имеется в виду самоорганизация, т. е. спонтанное регулирова­ ние, и организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику.

Таким образом, в социальных системах (группах, организациях, регионах и т. д.) действуют три основных типа социальных регуляторов. Сущность и функции каждого из них, а также методы их взаимного согласования будут рассмотрены ниже.

ЦЕЛЕВОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ. Механизм целевого управленческого воз­ действия состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна определяться постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достиже­

нии запланированного результата.

Природа организаций

49

Единство целеполагания и целеосуществления - это основа эффективно­ сти социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реа­ лизуется через два этапа деятельности по управлению: определение целейзаданий и разработка технологии их реализации. С точки зрения итога они равноправны. Номинальное "хронологическое" первенство первого над вторым

вдействительности нередко оборачивается реальной обратной зависимостью, ибо выбор целей во многом предопределяется наличием и возможностями со­ ответствующих технологий. Выработка целей - это разновидность социаль­ ного творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся

всложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преоб­ ладающих в данных условиях.

Главной характеристикой деятельности по реализации цели является ее целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии дан­ ной цели. Поэтому основными задачами в процессе осуществления целей яв­ ляются предупреждение отклонений от цели, координация процессов дости­ жения разных целей, интеграция многих актов и субъектов деятельности в на­ правлении общих целей и т. д. Такие контрольные функции необходимы, т. к. отклонения в ходе реализации целей неизбежны и закономерны, ибо задание цели не тождественно ее принятию, организационные цели-задания не исчер­ пывают многообразия групповых и личных интересов, цели одной подсисте­ мы - лишь средства для другой и т. п. Кроме того, надо учитывать необходи­ мую эволюцию самих целей, их преобразование, изменение их соотношения и последовательность.

Целевое управляющее воздействие возможно осуществлять не только при наличии определенной ценностной ориентации, но и при соответствующей технологической разработке (соотношение целей, средств, процедур, методи­ ки и пр.). Отсюда закономерно выделение некоторой категории работников, специально и профессионально занимающихся управлением, что обособляет их от прочих работников-исполнителей. Относительное профессиональное обособление решения от исполнения, в свою очередь, означает разделение на управляющих и управляемых и порождает отношения власти. Поскольку та­ кого рода отношения получают всеобщий характер, система управления выс­ тупает как особый социальный институт. На всех его уровнях, хотя и в разных формах, воспроизводится отношение между двумя организационными подси­ стемами - управляющей и управляемой. Все звенья управления, кроме выс­ шего и низшего, выступают в двух ипостасях: как управляющие по отноше­ нию к нижестоящим и как управляемые относительно более высоких управ­ ленческих звеньев.

Существуют два вида целевого управляющего воздействия, которые раз­ личаются главным образом источником такого воздействия.

Управление социальными объектами (организациями) может осуществ­ ляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Так, например, фирма управляет своими предприятиями, областной центр - районами и т. д. Подобное "внешнее", или централизованное, управление