Пригожин_Методы развития организаций (1)

220

Глава XI

ПРОГРАММА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРАКТИКУМА "Стратегия предприятия:

Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"

Сегодня уже немного осталось предпринимателей в среднем и крупном биз­ несе, кто не пытался бы выстраивать будущее своего предприятия, планировать его дальнюю перспективу. Другой вопрос - как он это делает. Ведь и это уметь надо. За рубежом и у нас накоплено немало способов, приемов наиболее успеш­ ного решения стратегических задач. К ним стоит присмотреться.

Цель:

Способы

работы:

Этапы работы:

Помочь руководителям предприятий освоить лучший опыт стратегического управления. Каждый участник практикума сможет соотнести этот опыт со своими задачами, своей спе­ цификой и с помощью консультанта найти подходящий вари­ ант применения этого опыта в собственной практике Работа будет построена на непрерывном взаимодействии

участников с консультантом: он предлагает информацию об отечественных и мировых достижениях в этой области, свой опыт разработки стратегии на различных предприятиях; учас­ тники же выдвигают свои вопросы и предложения по разным стадиям и направлениям работ в соответствии со своими ин­ тересами.

Время от времени участники будут делиться на 3-4 группы для более углубленной проработки какого-либо вопроса с последу­ ющим обсуждением результатов совместно Консультант предлагаетучастникам определиться с понятиями:

чем отличается долгосрочное планирование от стратегическо­ го планирования, а это, последнее, от стратегического управ­ ления. Миссия и идеология фирмы, корпоративная культура.

Образ желаемого будущего: зачем и как он разрабатывается. Сравнение с конкурентами: как выявляются сильные и слабые стороны своей фирмы среди других, определение конкурент­ ных преимуществ.

Работа с матрицами угроз и возможностей.

Анализ фокуса конкуренции, вероятности его смещения. Ситуация на центральном ринге конкуренции: оценка возмож­ ных изменений.

Эталонные стратегии: разбор вариантов развития предприятия. Разработка отраслевых политик: финансовой, структурной, имущественной, ассортиментной, клиентской, кадровой, ре­ гиональной и т. д.

Проектирование необходимых изменений в управлении пред­ приятием на основе новой стратегии

Разбор конкретных случаев, обсуждение наиболее типичных ошибок и удач­ ных решений в работе над стратегией предприятия.

Длительность - 2 дня.

Маркетинг консультационных услуг

221

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СТРАТЕГИИ1 КРУПНОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ "АВАНГАРД-КОНСАЛТИНГ"

Миссия фирмы:

Участие в развитии экономики и государственного строительства России через активизацию роста управленческой культуры территорий (страна, феде­ ральный округ, область, республика, город, район), что означает:

1)создание, совершенствование и тиражирование высших управленческих технологий в аппаратах администраций, на предприятиях и в учреждениях;

2)развитие консультационной теории, практики и сообщества консультан­ тов РФ в целом и на конкретных территориях;

3)повышение доверия к российскому консалтингу среди руководителей, деловых кругов, рост квалифицированного спроса на услуги по управленческому консультированию;

4)укрепление коммерческой базы отечественного консалтинга, рост его до­ ходности, формирование его как прибыльного бизнеса.

Образ желаемого будущего (VISION) фирмы:

В ближайшие годы (5-8 лет) "Авангард-консалтинг" ("А-к") выйдет на уро­ вень т. н. "абсолютного консультанта", т. е. предприятия, обеспечивающего:

а) максимальный (наибольший из существующих) диапазон консультацион­ ных услуг по управлению в едином комплексе для организаций всех типов;

б) опережающее качество концепций, методов, техник и процедур управлен­ ческого консультирования;

в) инициативное лидерство в профессиональном сообществе консультантов по управлению и организационному развитию;

г) высшую из имеющихся текущую и стратегическую доходность и капитали­ зацию своего бизнеса.

Стратегические цели:

1.Провести замкнутую вертикальную интеграцию консультационного бизнеса

спочти полным обеспечением клиента консультационными продуктами.

1.1.На уровне предприятий это цикл от оценки бизнеса до повышения ры­ ночной стоимости его акций:

Оценка	Оргдиагно-	Разработка	Повышение ре­	Сертификация Капитализация
бизнеса	стика	необходимых	альной	предприятия
		изменений	эффективности
1.2. На уровне федерального округа, области (республики) - от аппарата
администрации до политических отношений:
Оптимизация построения		Разработка стра­ Разработка и освоение переговорных техноло­
аппарата обл. админист­		тегии управления гий согласования целей и действий между раз­
рации и мэрий (функции,		регионом	ными органами власти (исполнительными и за­
командность, мотивация,			конодательными, губернаторами и мэрами, с
оценка и т. д.)			федеральными представительствами)

Название фирмы условное.

222

Глава XI

' ".

1.3.Между уровнями предприятий и региональным должны быть сквозные идеологемы, ориентирующие их взаимодействие по приоритетам. Речь идет от. н. "ключевом звене", которое в данных условиях может сыграть ведущую роль

вактивизации социально-экономических сдвигов. Примерами такой идеологе­ мы могут быть "эффективный собственник", трипартизм, кодекс "власть - биз­ нес", управляемость и т. д.

1.4.Для этого нет необходимости существенно расширять штат "А-к". Ра­ зумнее использовать т. н. "оболочную" структуру: минимум постоянных, недос­ таточное число приглашаемых под конкретные проекты.

1.5.Необходимы действия в двух направлениях:

-расширение методической базы уже действующих в "А-к" видов консульта­ ционных работ (оргдиагностика, разработка изменений для повышения ре­ альной эффективности) с целью обеспечения их максимальной полноты и разнообразия;

-включение в штат или "орбиту" "А-к" специалистов по оценке бизнеса, сер­ тификации предприятий, капитализации и рынкам ценных бумаг.

Вкачестве ближайших мер здесь целесообразно:

2. Формирование клиентской базы "А-к":

2.1. Обратиться с предложениями (письмо, встреча, программа, финанси­ рование и т. п.) к представителям Президента РФ в административных округах по научно-методическому обеспечению развития округов.

2.2. То же по отношению к губернаторам, мэрам, особенно - новоизбранным. 3. Взять лидерство в консультационном сообществе:

3.1. Занять ключевые позиции в конференциях консультантов.

3.2.С какой-либо международной организацией начать коммерческую сер­ тификацию консультационных фирм и консультантов по управлению.

3.3.Объявить о генеральном спонсорстве съездов и конференций консуль­ тантов, как российских, так и международных, на территории России.

3.4.Начать самоокупаемое издание профессионального журнала.

Консультант работает вопросами. Конечно, искусство ставить вопросы нужно всем: и адвокатам, и врачам, и продавцам, и священникам — в общем, всем, кроме чиновников. Но у вопроса, как модуса общения, есть одна трудность - он диалогичен. Это значит, что он предполагает либо от­ вет, либо саморефлексию партнера. И то и другое зависит от постановки вопроса.

Отношения между консультантом и клиентом взаимно - вопросительны. Не такли?Но вопросительная инициатива в основном на стороне консультанта, на нем больше от­ ветственность за реакцию со стороны клиента. Есть класс ошибок на этой линии, которые типичны для началь - ной стадии консультант-клиентных отношений: в какойто момент клиент понимает вопрос уж очень по-своему.

Однажды я спросил девочку лет 5:

-Ты до скольких умеешь считать?

-До... 23.

-Ну, ты умница. А что идет сразу после 23?

-Наверное, может... 24?

-Замечательно. Больше никому не говори, что счита­ ешь только до 231... А что будет сразу после 24?

-Будет 25, а потом 26...

-Так ты можешь досчитать и до 1000?

-Могу!

-А сколько будет, если к 1000 прибавить 1?

-Две тысячи!

Вэтой части Вы получите методы разнообразной и глу­ бокой постановки вопросов, обращенных к клиентной орга­ низации: какая ты? что с тобой происходит? чем тебе помочь? Нужна тщательная работа с подобными вопро­ сами, чтобы избежать парадокса моего диалога с той девочкой.

Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами.

Вопросы - лучшая форма общения с клиентом! И надо хорошо чувствовать - как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.

К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спра­ шивающий знал верные ответы. Консультант их может не знать.

СУТЬ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Многие наши коллеги отвечают на этот вопрос просто: "Вопросник - что ж еще? А как иначе узнать, чем конкретно консультанту заняться?" Совсем не такой ответ будет предложен ниже.

Проблема или задача?

В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния.

Выбор параметров для такого определения зависит от специализации кон­ сультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-право­ вым, социально-психологическим или иным сторонам деятельности.

Но все же вначале он должен определиться с подходом:

-проблемным или

-задачным.

Проблемный подход имеет целую философию. Согласно ему, прежде чем

браться за какую-то задачу, следует ответить на вопрос: какую проблему мы решаем? Клиент часто предлагает консультанту выразить свое отношение к своему плану, к уже готовому решению. А приведенным выше вопросом его можно вернуть к исходной ситуации, пересмотреть решение на целесообраз­ ность.

Когда-то к нам в Институт системных исследований официально передали проект объединения города Москва и области. Попросили выслать наше мне-

226

Глава XII

ние: надо ли их объединить и зачем, если не надо - почему? Мы предложили тог­ да чисто консультационный подход: какую проблему вы решаете? Потому что если мы грамотно выявим корневую проблему во взаимоотношении обоих субъектов Федерации, то, возможно, мы найдем лучший способ решения этой проблемы, чем объединение.

Знаменитый основатель движения, получившего название ТРИЗ (теория ре­ шения изобретательских задач), Г. С. Апьтшулер приводит такой пример: изоб­ ретатели бьются над усовершенствованием холодильной техники. Когда же предложили ответить на тот же вопрос, выяснилось, что проблема в длитель­ ности хранения продуктов. Но переориентация сил на создание специальной пленки для упаковки решила ту же проблему эффективнее, чем предыдущие попытки.

Теперь пример из моей практики. Директор предприятия заказал аттеста­ цию руководителей и специалистов. Я предложил ему все тот же вопрос: какую вашу проблему вы хотите решить посредством аттестации? Выяснилось, что его тревожит рассогласованность действий работников, их неумение и нежелание работать на общую цель. Мы договорились об оргдиагностике, и она показала непонимание многими его подчиненными этой самой цели и немотивированность их на сотрудничество между собой. Вместе с директором мы пришли затем к выводу, что соответствие-несоответствие их его требованиям ничего не даст в этих условиях. Вместо аттестации мы признали целесообразность проведения групповой работы по коллективному осмыслению цели их работы и тренинга на позитивное взаимодействие.

Что значит - ответить на вопрос: "Какую проблему мы решаем?" Это зна­ чит - провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними (об этом дальше), а потом работать над решением одной из них.

Таков проблемный подход.

Бывает, однако, когда клиентура ставит вполне конкретную задачу, реша­ емую именно в прямой постановке. Например, помочь разрешить конфликт между службами. Или помочь сформировать сплоченную управленческую команду, разработать новую стратегию, идеологию фирмы. Да хоть и ту же ат­ тестацию. Она ведь может рассматриваться и как самостоятельная задача при изменении условий, целей и просто регулярно.

Бывает и так, что сам консультант предлагает руководителю решить зада­ чи, заведомо волнующие последнего, но не осознаваемые или недооценивае­ мые в обычной практике.

Пример: измерение управляемости организации, разрешение естественных противоречий между формальной и неформальной структурами, коучинг (ро­ левое развитие персонала).

В этих случаях тоже требуется оргдиагностика, но частная, т. е. под уже сформулированную задачу.

Так что ни проблемный, ни задачкый (извините мне столь неблагозвуч­ ный неологизм) подходы не универсальны. У каждого свое место.

Трудности же начинаются с границы между ними, где есть действитель­ ный выбор. Ведь принять задачный подход там, где нужен проблемный, - не­ малый соблазн. Оправданий найдется много: клиент просит, ему виднее; боль­ шая потеря времени на общую, а затем на частную оргдиагностику и т. п. Но есть и традиции - так кое-где принято.

Смысл и назначение оргдиагностики

227

Снова к примеру. На одной консультационной фирме в Западной Европе ее владелец и лидер охотно рассказывает нам, группе российских коллег, о своей работе. Иллюстрирует последним заказом: министерство внутренних дел на­ мерено децентрализовать полицейскую службу в стране. Этим и занимаемся. Наш вопрос: "Почему вы решили, что именно в централизации дело? Какую проблему полицейской службы вы решили?" - "Но именно децентрализация была нам заказана", - а разве вы официанты...?

Словом, что-то задается ситуацией, что-то и собственным профессиональ­ ным, ценностным выбором.

Функции оргдиагностики

Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, сто­ ит остановиться вот на чем.

Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Веро­ ятно, это есть следствие неразвитости спроса на управленческое консультиро­ вание в нашей стране. Но, возможно, руководителям вообще не свойственно проблемное мышление. Они склонны от трудностей, нехваток, препятствий сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. И роль консультанта - компенсировать эту естественную ограниченность сознания управленцев.

Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчи­ ка к его проблемам.

Как это делается?

Предположим, некий начальник приглашает консультанта по управлению. Предлагает ему конкретный заказ. Скорее всего это будет выглядеть так: по­ могите нам разработать новую структуру управления. Реже, но тоже ходовой вариант - распределение функций (родственное структуре), контроль за ис­ полнением приказов и т. п.

Как бы то ни было, консультант с уважением воспринимает эту просьбу, но предлагает начать с выявления всего комплекса проблем этой организации со все той же идеей: не исключено, что мы увидим проблемы, которые окажут­ ся не менее важными, чем структура, или же увидим их влияние на построение структуры, и т. п. - по ситуации1.

Консультант показывает, что общая организационная диагностика есть самостоятельная и многообещающая стадия сотрудничества с клиентом, все­ го консультационного процесса.

Более того, в своей практике я нередко предлагал потенциальному клиен­ ту провести оргдиагностику до подписания контракта и оплатить ее только в том случае, если он признает результаты ее ценными для себя.

Итак, консультант ведет своего клиента к проблемам его организа­ ции через оргдиагностику. Ведет - это как раз то слово. Но именно тут выбор консультационной позиции: следовать за клиентом или вести его, и отнюдь не готовыми решениями, а особой технологией движения к ним. Хотя возможен и иной выбор: клиент всегда прав (я далек от этого суждения).

1 Конечно, если речь не идет о работе задачного типа.

8*

228

Глава XII

Ценность оргдиагностики

Знаю, что многие консультанты не занимаются оргдиагностикой специально, а если и занимаются, то экспресс-методом. "Что, диагностика? - говорят они, - 10 минут, ну максимум - 2 часа". Экспресс-диагностика, конечно, дает некото­ рое представление о проблемах организации, но в очень субъективном выраже­ нии либо тех, к кому обращается консультант, либо в своем собственном. Меж­ ду тем организационная диагностика - ценная вещь. И вот почему.

Сначала ответим на вопрос: что же ценного дает клиенту оргдиагностика?

-Новизну информации о состоянии его организации. Консультационные методы обеспечивают производство (а не только сбор!) информации, ко­ торую руководитель иначе не получит. Поэтому что-то диагностика пока­ зывает иначе, чем он привык видеть, а что-то - и вовсе неизвестное ему.

-Выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые дру­ гие или снизит их остроту.

А что оргдиагностика дает консультанту?

Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечение клиента в консультационный процесс.

Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнес для консультанта. Очень приличное занятие.

Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake - вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.

Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную ра­ боту по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся впол­ не положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консуль­ танта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную си­ туацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.

Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиагностику. Буквально так: "Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение". И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?

Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон- сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования - выработку решения одной из ключевых проблем.

Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргди­ агностика!

Основные направления диагностики организаций

Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что - внимание!

Смысл и назначение оргдиагностики

229

Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.

Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получе­ ния искомых высказываний - диагностическое интервью, т. е. специаль­ ным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивиду­ альном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).

Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, ря­ довых исполнителей из различных подразделений дают обильную информа­ цию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъяна­ ми: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействи­ ем внутриорганизационной среды, и поэтому она:

-содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суж­ дения насчет своих проблем;

-она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е. тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противо­ речит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других под­ разделений;

-эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консуль­ тантов.

Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления соб­ ственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями кон­ сультантам рискованно руководствоваться.

Был у меня клиентодна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разрабо­ тать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комис­ сии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюда­ ли за работой комиссии, их заседаниями. Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый

выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суж­ дений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, конфликтность. Словом, некоммуникабельность. Мы специальным образом фик­ сировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема - некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.

И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интер­ вью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудно­ стями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?