Пригожин_Методы развития организаций (1)

210

Глава XL

3. ТИПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Обычно консультационные фирмы или отдельные консультанты готовят буклеты, лифлеты (отдельные рекламные листки), в которых предлагают свои услуги. Они строятся в следующих вариантах.

-Меню - самая распространенная форма презентации себя на рынке - вклю­ чает в себя перечень тех консультационных работ, которые авторы умеют делать, например: стратегия, мотивация, клиентная ориентация, маркетинг и т. п.

-Пакет услуг отличается от предыдущего тем, что перечень услуг взаимо­ связан и ориентирован на конкретную задачу.

Например: "Мы обеспечиваем максимально эффективную работу с персо­ налом по всему комплексу задач вашей фирмы: подбор, определение функций, мотивация и стимулирование, оценка результатов, повышение квалификации, по­ строение карьеры и даже безболезненное увольнение отдельных сотрудников".

-Основной продукт - консультант или фирма акцентирует ту услугу, ко­ торая сейчас пользуется наибольшим спросом или получается у них луч­ ше всего. Например, разработка стратегии фирмы или повышение клиентной ориентации и т. п.

-Личность консультанта - в буклете или ином рекламном материале пред­ ставляются уникальные достижения, уровень квалификации, диапазон возможностей конкретного консультанта. Ставка делается не столько на ценность методов и консультационных продуктов, сколько на репутацию данного консультанта в деловом мире по принципу: "Это тот самый!.." Ра­ зумеется, такой личный маркетинг возможен только по отношению к тем, кто сильно выделяется на общем профессиональном фоне.

4. СТИЛИ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Тексты маркетинговых предложений сильно выигрывают от использова­ ния разных стилистических приемов. Среди них можно выделить: позитив­ ный подход - читателю предлагаются ожидаемые результаты и достижения как следствие сотрудничества с консультантом; провокативный подход - с упором на типичные ошибки, иллюзии и просчеты потенциальных клиентов, а консультационная услуга представляется как средство избегания или воспол­ нения этих недостатков; алармистский подход - акцентируются тревожные тенденции, возможность кризисов, которых следует ожидать на макроуровне (вступление в ВТО, изменение налоговой системы или обострение конкурен­ ции).

Сейчас Вы увидите примеры использования трех перечисленных стилей на примере. В качестве повода я взял фрагменты своих собственных предло­ жений клиентам по проведению организационной диагностики именно в той последовательности, в какой эти стили сверху перечислены.

Уважаемый...

Почему все чаще руководители заказывают консультантам именно оргдиагностику?

Маркетинг консультационных услуг

211

Потому что грамотная диагностика организации дает руководителю такую новую и жизненно важную информацию о его бизнесе, которую он никогда и ни­ как иначе не получит.

Современные методы оргдиагностики позволяют не только выявить назре­ вающие проблемы, но и раскрыть новые возможности повышения эффективно­ сти бизнеса.

Мы создаем и постоянно совершенствуем эти методы и готовы Вам их пред­ ставить.

Что же Вы получите в результате оргдиагностики? Мы построим перед Вами экран функционирования и развития Вашей организации, на котором Вы увиди­ те свою фирму совсем не так, как привыкли видеть. Именно на таком экране Вы обнаружите не опознанные пока ресурсы эффективности.

* * *

Ваша фирма быстро растет. А значит, у Вас наверняка возникают трудност с управляемостью. Снижение управляемости-источник огромных рисков. Имен­ но наши методы и опыт помогут Вам соединить рост с развитием:

-вовремя определить "точки неуправляемости";

-выявить резервы повышения управляемости;

-перестроить управление в соответствии с задачами роста.

Мировой и российский опыт показывают, что руководители бизнес-органи­

заций недооценивают реальный потенциал своих организаций. При этом оши­ баются на 30-40% и более. Наша профессия - помогать руководителям исполь­ зовать недооцененный потенциал персонала, методов управления, построения бизнес-процессов и т. д.

Для этого мы предлагаем специальные консультационные технологии, су­ щественно повышающие конкурентоспособность наших клиентов.

* * *

Вы, наверное, согласитесь с тем, что не бывает совсем здоровых людей? Не так ли?

Тогда Вы тем более согласитесь с тем, что не бывает совершенно здоровых организаций.

Мы можем помочь своевременно выявить неизбежные болезни, которые характерны, типичны для таких организаций, как Ваша.

С помощью наших методов Вы сможете диагностировать их вовремя и "вы­ лечить" или предупредить легче и быстрее.

5. СТРУКТУРА РЕКЛАМНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Во всем мире отработан примерно один и тот же набор элементов таких тек­ стов, хотя и в разной композиции. Приведу наиболее типичную последователь­ ность рабочих элементов рекламного предложения консультационных услуг.

-Название, логотип.

-Членство в профессиональных объединениях.

-Дипломы, сертификаты.

-Комплекс услуг, выгоды клиента от сотрудничества с данным консультан­ том или фирмой.

212

Глава XI

-Отличие от других.

-Вопросы клиенту, проблематизация его.

-Персоналии: фото лидера, сотрудников (индивидуальные и совместные), их специализации, достижения.

-Философия, принципы консультирования (индивидуальный подход, кон­ фиденциальность, "не работаем с конкурентами", "репутация выше гоно­ рара", "ваши проблемы - это ваши ресурсы" и т. д.).

-Авансы клиенту - что именно он получит.

-Источник знаний, квалификации.

-Ссылки на клиентов, отзывы.

-Метафоры, притчи, пословицы, элементы юмора (карикатуры, шутки).

6. PR В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

Итак, перед нами задача: создать положительную известность о себе не­ рекламными способами. Это в общем виде, а точнее говоря, дать знаки рынку о Ваших возможностях консультанта, о той помощи, которую Вы способны ока­ зать руководителям разных организаций, объяснить им - чем именно Ваша квалификация полезна им.

Какие способы хороши для этого?

В российских условиях малой осведомленности об управленческом кон­ сультировании делать на нем PR намного легче, чем в странах хорошо консультантовооруженных. Здесь у нас есть преимущество в повышенном инте­ ресе деловых кругов журналистов к возможностям этой профессии. Газеты, журналы охотно публикуют интервью с консультантами и их статьи. Дру­ гое дело, что надо уметь понятно и интересно рассказывать об этом.

Конечно, лучше описывать успехи каких-нибудь консультационных про­ ектов: что было на предприятии "до" и что там стало "после". Если сам клиент, разумеется, не против. Но не меньший интерес вызывают и наблюдения кон­ сультанта над отечественным и зарубежным бизнесом, отличиями между ними, примеры (пусть обезличенные, анонимные) из собственной практики.

Публикации в печатной прессе с упоминанием Вашего имени - очень хо­ роший PR, ибо довольно быстро создает известность Вашему имени1. Тем бо­ лее если публикации получают периодичность, регулярность, даже появляет­ ся отдельная колонка на пару печатных страниц формата А4. Виды желаемых публикаций: брошюры, книги, статьи в отраслевых журналах, в центральной и местной печати, выступления на телевидении и по радио, статьи в консалтин­ говых журналах.

Другой вид PR-овской активности в консалтинге - выступления на раз­ ных профессиональных мероприятиях деловых людей: на конференциях ассо­ циаций, союзов предпринимателей любых отраслей и регионов. О чем и с чем выступать? По моему опыту, лучше всего в таких случаях идет разговор об упущенных возможностях руководителей. В несколько даже провокативном

1 Для наглядности посмотрите в газете "Ведомости" за 20,29 марта и 5 апреля 2000 г. мои интер­ вью на последней странице. Они довольно показательны в данном контексте, хотя и содержат типич­ ные передержки журналиста.

Маркетинг консультационных услуг

213

тоне можно говорить об их типичных ошибках, просчетах в управлении свои­ ми организациями.

Некоторые консультационные фирмы сами проводят семинары и конфе­ ренции по особо актуальным вопросам. Скажем, после дефолта 1998 г. пред­ приниматели охотно собирались на обсуждения кризисного управления. Хотя эта тема интересна всегда, ибо кризисы когда-то настигают едва ли не всех. Такие инициативы быстро ставят консультантов в фокус внимания даже тех, кто только получил приглашение на подобное мероприятие, пусть и не посе­ тил его.

Очень полезно для тех же целей преподавание в бизнес-школах, на про­ граммах MB А, где занимается немало предпринимателей. Там возникают к Вам вопросы о Вашей практике, завязываются знакомства, оттуда распространяет­ ся известность.

Не стоит упускать возможность участия в отраслевых выставках, кото­ рые более или менее регулярно проходят в крупных городах. Там можно снять свой бокс, щит или стенд рядом с Вашими потенциальными клиентами.

Обратите внимание на т. н. событийный PR: дни города, профессиональ­ ные праздники, презентации, юбилеи и т. п. Ваше появление, а тем более выс­ тупление там с упоминанием Вашего имени, профессии, названия фирмы и т. д.

Но давайте поставим вопрос так: какой самый доступный, дешевый и эф­ фективный способ заявить о своих консультационных возможностях? Ответ: записки в органы власти с различными предложениями по решению некото­ рых проблем реформирования предприятий, обучения руководителей, прове­ дения семинаров, конференций, выставок и т. п.

Дешевизна и доступность такого способа очевидны и бесспорны. А эффек­ тивность его строится на вероятности трансляции Ваших предложений по под­ разделениям аппарата власти, от них — к предпринимателям. Если, конечно, Ваши предложения оказались кстати. Но даже если и нет, Ваше имя становится там известным, и, возможно, его вспомнят в подходящий момент, кому-то пореко­ мендуют, включат в какие-либо документы, пригласят на совещание и т. д.

7. ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ

Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить кон­ сультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "От­ работайте несколько методов решения наиболее "спросовых" задач, поставьте их на "поток". По мере роста числа заказов нанимайте больше сотрудников, обучайте их работе с этими методами, осваивайте соседние регионы". "Да, - ответил он, - мы и сами так думаем".

Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма стала производить изрядную прибыль. Когда же возникают сбои? Тогда, когда у какого-то заказчика запросы идут дальше оговоренной в контракте задачи либо особенности его руководства, персонала, положения на рынке требуют нестандартного подхода и более широкого методического аппарата.

214

Глава XI

Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на две категории: "серийные" и "штучные" консультанты.

"Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые особенно часто заказывают сами руководители. У них консультационное ос­ нащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и ответного действия работников клиентной организации. Даже количество дней и часов под каждую задачу у них запрограммировано одинаково для всех кли­ ентов. Они успешно, с большой пользой для клиентов умеют выполнить свою работу в точном соответствии с формулировкой задачи. Но именно задачи: провести оргдиагностику, внедрить такую-то систему заработной платы, сфор­ мулировать служебные функции подразделений и т. д.

Но вот оказывается, что руководитель заказывал аттестацию персонала, а когда ее вполне грамотно провели, он остается неудовлетворенным, и выясня­ ется, что под этим же названием он имел в виду нечто иное, что и сам ясно определить пока не может. Наши клиенты далеко не всегда могут грамотно изложить суть заказа консультанту.

Тогда должен вступать в действие т. н. "штучный" консультант, который готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начи­ нать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной орга­ низации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий пос­ ледовательность и длительность консультационных процедур. У такого кон­ сультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в про­ ектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиен­ том куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от од­ ной проблемы к другой.

У "серийного" консультанта мастерство доведено до уровня высокого ре­ месла. У "штучного" консультанта мастерство больше проявляется в профес­ сиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с ши­ роким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.

Так вот, эффективность современной консультационной фирмы опреде­ ляется некоторым сочетанием в ней "серийных" и "штучных" консультантов. И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен перенять второй.

Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифи­ цирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение "штуч­ ного" консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно "штучный" кон­ сультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить кон­ тракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому что не знает о консультационных возможностях в их решении.

Невозможно назвать точные пропорции, в которых необходимо сочетать на фирме консультантов обоих типов. "Серийных", конечно же, должно быть большинство. Кто-то из них сможет повысить свою способность работать в

Маркетинг консультационных услуг

215

большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые "штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из сво­ их разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.

Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга.

Варианты взаимодействия консультирования

иклиентуры на рынке (табл. 6)

-Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

-Задача: Market-making в консалтинге

	"Серийный" консультант:		"Штучный"консультант:
-	универсализирует спрос;	- работает с "личностью организации";
-	тиражирует небольшое число консуль­	- создает новые консультационные продукты;
	тационных продуктов;	- с каждым клиентом работает подолгу;
- стремится к универсальности консуль­		-	начинает с организационной диагностики;
	тационных продуктов;	-	владеет большим набором методов;
- делает бизнес на количестве клиентов		-	делает бизнес на большом количестве методов

Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо­ дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла­ гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь

216

Глава XI

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз­ витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи­ зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив­ ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­ жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не­ которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со­ общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб­ щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за­ каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки Кого Вы предпочтете? Пригла­ сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото­ рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ1

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы­ шения.

1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд­ ничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.

Маркетинг консультационных услуг

217

Предусматривает:

-самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво­ ей организации;

-анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

-диагностическое интервью руководителей;

-наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п. Результатом будет:

-отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

-рекомендации способов, методов решения этих проблем.

II. Определение служебных функций подразделений и работников

Предполагается передать руководящему составу организации новые мето­ ды определения и формулирования функций с целью максимального их соеди­ нения с общефирменными целями и согласования между ними.

Этапы:

1. Анализ существующих должностных инструкций, положений об отделах и службах, выявление их достоинств и недостатков.

2.Обсуждение т. н. "продуктного" подхода к разработке подобных докумен­ тов, его методического обеспечения. Примеры его применения в других органи­ зациях различного профиля.

3.Разработка функций некоторых подразделений и работников данной орга­ низации. Практическое освоение новой методики.

Результатом этой работы будет переформулирование функций с выходом на интеграцию организационной структуры.

III. Мотивирующая оценка персонала

Предназначена для мотивационной поддержки исполнения и развития слу­ жебных функций подразделений и работников, для соединения мотивации и оцен­ ки персонала в одном процессе.

Предполагается передать руководству организации методологию и процеду­ ры максимального сближения интересов работников с общефирменными целями применительно к конкретным стадиям и приоритетам развития организации.

Этапы:

1. Анализ существующей в организации практики мотивации персонала, вы­ явление ее возможностей и ограничений.

2.Освоение методики мотивирующей оценки в привязке к определенным функциям и категориям работников.

3.Разработка механизма мотивирующей оценки для различных подразде­ лений данной организации.

4.Апробация и корректировка механизма мотивирующей оценки.

5.Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и до­ рогостоящих аттестаций.

... г.

а

IV. Разработка стратегического управления

Предполагается передать руководителям и сотрудникам правила и опыт ра­ боты над стратегией фирмы, практически разработать и внедрить стратегичес-

218

Глава XI

кое управление в своей организации с помощью и участием консультанта с пере­ ходом на самостоятельное развитие стратегического управления.

Этапы:

1. Специфика стратегического управления в сравнении со стратегическим планированием, долгосрочным планированием, оперативным управлением.

2.Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к дан­ ной организации.

3.Ориентирование по векторам стратегии, анализ конкурентной среды, ее тенденции, фокусы конкуренции, ситуации на "центральном ринге".

4.Работа над образом желаемого будущего (VISION), миссией организации.

5.Разработка отраслевых политик, их стадирование и согласование. Результатом этой работы будеттекст стратегии организации и действующая

система стратегического управления в ней.

V. Формирование управленческой команды

Цель: повышение жизнеспособности фирмы - через формирование в ее со­ ставе лидирующей группы с такими нормами отношений, функциями, ролями, личностным потенциалом, единой идеологией, согласованием действий, общей целью, которые обеспечат фирме существенный прирост внутренних резервов, подъем энергии персонала и ускоренное решение главных проблем.

Задачи:

-Определение состава управленческой команды (возможно на двух уровнях).

-Определение режима работы команды.

-Отработка ролевой структуры команды,

-Формирование кодекса отношений в команде.

-Работа над актуальными задачами.

Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и согласованности действий.

VI. Формирование корпоративной культуры в организации

Предполагается консультационными методами сформировать в организации систему ценностей и норм, интегрирующих персонал вокруг общефирменных целей.

Этапы:

1.Обсуждение современных взглядов на организационную культуру, их прак­ тической ценности. Типы организационных культур.

2.Выработка норм и кодекса отношений в организации (отношения началь­ ник - подчиненный, подчиненный - начальник, горизонтальные и общефирмен­ ные нормы и ценности).

3.Апробация этих норм и ценностей в разных игровых и реальных ситуациях.

4.Командообразование в организации (принципы и задачи формирования управленческих и исполнительских команд, внутрикомандные роли, правила и стадии работы, критерии эффективности команд и т. д.).

В результате этой работы организация получит более высокий уровень спло­ ченности персонала, его активности и креативности.

Маркетинг консультационных услуг

219

ПРОГРАММА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРАКТИКУМА "Типичные организационные патологии

и пути их преодоления"

Цель и специфика: Практикум предполагает ознакомление руководителей с новейшими управленческими технологиями, не столько ориентируясь на успехи и достижения, сколько отталкиваясь от ошибок и заблуждений руководителей, типичных для российских предприятий сегодня

Порядок работы: Участникам будут предложены две коллекции а) управленческие ошибки руководителей; б) виды организационных патологий. Предполагается:

-их обсуждение;

-оценка вызываемых ими рисков;

-оценка вероятности появления их в собственной организации;

-обсуждение способов их преодоления и предупреж­ дения.

На некоторых из них, представляющих для участников особый интерес, можно будет остановиться специаль­ но и рассмотреть конкретные управленческие техноло­ гии, предназначенные для решения типичных проблем. Консультант будет приводить примеры из собственной практики, отечественного и мирового опыта

Ожидаемый результат: Участники практикума получат возможности:

-провести управленческую саморефлексию, т. е. ос­ мысление своего управленческого опыта по предло­ женным параметрам;

-освоить некоторые из управленческих технологий, оценив целесообразность их применения на своих предприятиях;

-получить информацию о современных тенденциях в управленческой науке и практике у нас и за рубежом