Пригожин_Методы развития организаций (1)

80

Глава II

существования любого бизнеса. Без прибыли бизнес исчезает, но, как и дыха­ ние, она превращается в цель, если оказывается под угрозой. Это убедительно показал В.И. Герчиков (журнал "Управление персоналом", 1999, № 3), он про­ вел опрос генеральных директоров российских и западных предприятий. От­ вечая на вопросы о перспективных целях их организаций, почти все россияне назвали прибыль, почти никто из западных директоров ее не назвал - они на­ зывали выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие своей кли­ ентуры, повышение инновационности персонала и т. д. Логика проста - при­ быль есть следствие всех этих действий.

Прибыль становится непосредственной целью в трех случаях:

-в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восста­ новить;

-при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену);

-создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным крите­ рием при поиске ниши на рынке.

В каком смысле прибыль вообще может выступать как цель организации? Здесь нам достаточно договориться о том, что прибыль есть цель, встроен­ ная в само существование бизнес-организации, на уровне ее телеономии. Так же, как интеграция, согласованность действий, как безопасность, ремонт и т. п. На уровне же целенаправленном и целеустремленном наилучшее выра­ жение существа дела, по-моему, следующее: основная цель бизнеса - созда­

ние, расширение и развитие клиентской базы.

Будет клиентура - будут прибыль и остальное. Под развитием клиентс­ кой базы понимается повышение ее покупательских возможностей: ее обуче­ ние, формирование нового спроса и т. д.

Даже при первых знакомствах с руководителями я часто использую эту таблицу - она хорошо развивает их управленческое мышление, ведет их к пе­ реосмыслению собственных целей.

Иногда руководители, желая подчеркнуть низкую управленческую куль­ туру кого-то из своих подчиненных или конкурентов, выражаются так: "Он мыслит только на телеономическом уровне".

Так работает эта концепция целеобразования.

3. НОСИТЕЛИ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Но эта концепция нуждается в очень серьезном уточнении. Ведь органи­ зация, строго говоря, сама по себе не есть субъект. Это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того, между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объеди­

нение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников.

Мы ничего не сможем понять в реальном поведении организации, если не оце­ ним соотношение разных носителей организационных целей.

Конечно, особое значение имеет отношение к целям тех, кто вольно или невольно выступает носителем (реализатором, определителем - трудно подо­ брать одно слово) общих целей. Разумеется, речь идет о руководителях. Среди них выделим глав компаний, точнее говоря, их собственников.

Целевая структура организации

81

Есть разница между владельцем компании, реально занятым управлени­ ем ею, и тем владельцем, который имеет контрольный капитал, но не вовлечен в практическое управление организацией. Второму труднее преодолевать ба­ рьер, который обозначим так: отождествление своих целей с целями создан­ ной им организации.

Он очень неохотно признает тот факт, что организация, будучи создана для одних целей (прибыль, статус учредителя, наследство и т. п.), с неизбеж­ ностью порождает собственные цели, которые не имел в виду иной учредитель при ее создании. Какие-то из этих целей могут и затруднять получение той же прибыли. Например, необходимость обеспечивать привлекательность рабочих мест (оплата труда, комфорт, офис ближе к транспорту и пр.).

Как это бывает: купили Вы щенка. Много радости и всякого удовольствия. Но потом оказывается, что Вам нужно дважды в день, в любую погоду и неза­ висимо от настроения выходить с ним на улицу. Периодически его нужно во­ зить к ветеринару на прививки, а то и лечение. В квартире приходится убирать его шерсть и т. д. и т. п. Вы покупали его для одной цели, но, будучи куплен­ ным, он начинает навязывать Вам собственные цели. А разве не так с автомо­ билем?

Как же менять представление владельцев бизнеса о внешних целях орга­ низаций? Как помочь им отличать их от собственных целей?

Во-первых, к этому их подводит сама практика. Зависимость от клиенту­ ры становится все более наглядной благодаря конкуренции, ибо она обостря­ ется именно за покупателей.

Во-вторых, на этом фоне предприниматели становятся все более воспри­ имчивы к предложениям консультантов по развитию клиентной ориентации не только франт-персонала организации (франт-персоналом принято называть работников, непосредственно и напрямую взаимодействующих с клиентами: продавец, операционисты, агенты по продажам и т. п.), к чему склонны свести эту работу многие руководители, но и бэк-персонала, фирмы как целого. А эта работа существенно меняет и внутренние цели организации (функции подраз­ делений, мотивацию и т. п.), но - главное - ставит работу с клиентурой в стра­ тегическое русло.

Какие же носители целей существуют в организациях? Наиболее целесо­ образно выделять 4 из них:

-владельцы бизнеса,

-сам бизнес,

-руководители,

-персонал.

Вы можете спросить: почему бизнес рассматривается наряду с субъекта­ ми? Потому что бизнес здесь понимается как ориентация на клиента. Он есть те цели, потребности клиентуры, которые привносятся в организацию извне и становятся центральным стержнем ее деятельности. Впрочем, дальше будет видно.

Между этими 4 носителями целей существуют противоречия. Но проти­ воречия существуют и внутри каждой из этих целевых групп.

Рассмотрим это подробнее.

82

Глава II

Характерные примеры рассогласований между разными целями в бизнес-организациях

Цели собственников - цели собственников:

-разные стратегии;

-разногласия по поводу ориентации на статус или на прибыль;

-различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность;

-разногласия при распределении прибыли на разные цели;

-разные группы собственников.

Цели собственников - цели бизнеса:

-разногласия в распределении прибыли на новое оборудование или на ди­ виденды акционерам;

-различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса;

-надрывают бизнес, экономя на нем;

-собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу;

-собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убы­ точен;

-собственник закрывает бизнес.

Цели собственников - цели руководителей:

-затраты на управленческие технологии не понятны собственникам;

-разные пути развития бизнеса;

-центр прибыли - мой, центр затрат - твой;

-собственники засылают своих людей в руководство.

Цели собственников - цели персонала:

-тратить прибыль на дивиденды или на зарплату;

-собственники хотят отличных работников с малой зарплатой;

-условия труда и экономия;

-персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация.

Цели бизнеса - цели бизнеса:

-продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность;

-конфликт между направлениями бизнеса (за ресурсы, клиентов);

-оптовая торговля конкурирует с собственной розницей;

-либо рост, либо развитие клиентской базы;

-распределение инвестиций на разные бизнесы.

Цели бизнеса - цели руководителей:

-бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность;

-бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополни­ тельное напряжение;

-закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом;

-руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (уве­ личение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику);

-ориентация на карьеру и возможности бизнеса.

Цели бизнеса - цели персонала:

-бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются;

-бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса;

Целевая структура организации

83

-несовместимость личности и функции;

-бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы;

-рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.

Цели руководителей - цели руководителей:

-борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия;

-внутрифирменная конкуренция за клиентов.

Цели руководителей - цели персонала:

-руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчинен­ ные требуют роста зарплаты;

-спонтанное управление и требование порядка;

-руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.

Цели персонала - цели персонала:

-частные группы интересов за счет других;

-противоречия интересов между:

-зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями;

-закупающими и торгующими;

-инноваторами и консерваторами.

Какое консультационное значение имеет такой подход? Я свожу его в таб­ лицу (табл. 3) и предлагаю руководителю ответить на вопрос: как соотно­

сятся все эти цели в вашей организации? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты?Каким образом проводить согласование этих целей? Для этого я собираю управленческую команду или более широкий состав участников. Каждому в отдельности или всем вместе предлагаю заполнить клетки этой таблицы.

84

Глава II

Таким образом, получается нечто вроде предварительной диагностики организации, выполненной самими работниками с помощью консультацион­ ных методов.

Итак, собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает ру­ ководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руко­ водители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Поэтому целевую структуру организации можно выразить такой схемой:

Однако самая волнующая и благодарная работа с руководителями касает­ ся т. н. высших целей организации. К ним относятся стратегия и идеология фирмы. Взгляды на то и на другое очень сильно менялись. Этой теме будет посвящена специальная глава.

Советы консультанту

Анализ целевой структуры организации обладает большой диагностичес­ кой силой. Предложите клиенту типологию целеобразования, соотношение целей разных носителей их. Проработайте с сотрудниками организации воп­ росы: на каком уровне целеобразования находится данная организация? что нужно сделать для перевода ее из целенаправленного состояния в целеустрем­ ленное, преобразовать реактивное управление в проактивное? в чем проявля­ ется и как разрешить противоречие между разными носителями целей в орга­ низации?

Уже само введение этих понятий в управленческий обиход в приложении

кпрактике конкретной организации вызывает интерес клиентов и готовность

ксотрудничеству.

Советы руководителю

Обсудите со своей управленческой командой, заместителями, другими сотрудниками предложенные выше матрицы, освойте эти понятия. Решите, какое значение они имеют (если имеют) для развития Вашей организации. Сделайте таким образом самодиагностику в сочетании с теми методами, кото­ рые будут предлагаться дальше.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руко­ водители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако орга­ низация, как мы, надеюсь, договорились, не только система, это среда, в кото­ рой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из ко­ торых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план - это еще и действие скрытых причин.

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Вы помните организмическую модель организации? В той степени, в ка­ кой она верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием "жизненный цикл" и изображать его в виде параболы, дуги, слева по которой - взлет, спра­ ва - угасание. Конечно, схема примитивная, наивная, но в ней есть какая-то доля правды. По крайней мере, в работе консультанта по управлению с руко­ водителями она работает.

Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наиболь­ шее признание - у схемы Исхака Эдайзеса1. Я принял ее за основу, хотя и по­ менял что-то в ней, предложил свою интерпретацию.

Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифо­ логию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, неко­ торые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относительное преобладание од­ них признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести ка­ кую-то определенность в эволюцию организационной жизни.

Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз.

I.Рост.

II. Зрелость.

III. Старение.

1 Ichak Adizes, Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.

86 Глава III

Фаза роста включает в себя следующие стадии.

Зарождение. Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают пред­ приятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то пред­ лагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдох­ новляют большие надежды.

И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества. Там растут обязательства перед клиен­ тами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.

Я общался на эту тему с разными руководителями - даже самые опытные из них, имеющие несколько, иногда больше десятка бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват нео­ жиданностями.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!". Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, обо­ ротов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много оши­ бок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность. На этой стадии типич­ но обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда по­ мощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Це­ нятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто спосо­ бен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.

Раз все благополучно - наступает расцвет. Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, по­ ставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ори­ ентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совеща­ ниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но попрежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

И вот вершина развития - стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Кон­ фликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

Начинается старение.

Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократизации, когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа,

Стадии развития организации

87

комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие де­ нежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - фили­ алы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувству­ ют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрокра­ тизацией, такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господ­ ству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе ува­ жается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувстви­ тельность к рынку.

Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности - безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между под­ разделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявля­ ются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кам­ пании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и вза­ имную отчужденность.

А дальше... Не будем об этом.

Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны 4 характеристики:

-соотношение динамизма и контроля,

-степень формализации,

-доминирующие ценности и

-основные риски.

На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" -

баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много кон­ троля.

На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - фун­ кции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.

В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ ста­ бильности.

Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.

Вопрос консультанту: какая стадия для него самая интересная? Для меня - стабилизация.

Успех - зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультан­ та приглашают в организацию как раз на этой стадии (что происходит все чаще), значит, руководители догадываются о правом "плече" параболы. Тут у консуль­ танта есть сильный тезис - он обсуждает с клиентом данную схему (рис. 9) и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по пра­ вой стороне дуги. Благодаря чему? - Инноватике. Постоянное обновление - вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управлен­ ческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с са­ морефлексии.

Стадии

развития

организации

89

Давайте объясним клиенту, что саморефлексия - это коллективное ос­ мысление собственного опыта. Тут есть последовательная цепь вопросов: что

представляет собой наша организация сегодня? чего мы достигли, чего - нет ? какие у нас накопились противоречия и трудности ? почему их не уда - ется преодолевать? что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее? Такая саморефлексия эф­ фективнее всего проводится резиденциальным образом (с выездом управлен­ ческой команды, руководящего коллектива куда-нибудь за город на 2-3 дня, где можно отрешиться от "текучки" и сосредоточиться на будущем).

Консультант ведет штабную сессию к новой управленческой ценности - проактивности: не следует только идти за спросом - надо влиять на него; мало влиять на колебания рынка - надо упреждать их; недостаточно заниматься долгосрочным планированием - надо строить образ желаемого будущего. На этой же штабной сессии или сразу после нее мы начинаем работать над проек­ тами новшеств, т. е. вариантами конкретных изменений в направлении новых целей. А потом переводим их в нововведения.

Теперь смотрите: стрелки к инновационному "облаку" все длиннее слева направо, все дольше и труднее путь к нему от стадий правой стороны парабо­ лы. Значит, очень удачно начать обновление организации со стабилизации. Потом это потребует гораздо большего напряжения. Возможно, не обойдется и без потрясений. Но подъем туда неизбежен.

Инноватика есть протеины для мускулатуры организации и для консуль­ тационного бизнеса.

Через инноватику можем зациклить развитие организации - со стадии, скажем, бюрократизации выйти на стадию юности через появление новых бизнесов или радикальную смену лидерства. Иногда и сами наши клиенты пока­ зывают на этой схеме существование разных стадий в одно и то же время. Как это может быть? Создали новое подразделение, пригласили извне профессио­ налов, те ломают косность остальных служб - и начинается обновление.

2. УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предлагаю еще одно измерение организационного развития: с точки зре­ ния спроса на консультационные услуги. Точнее говоря, в зависимости от оче­ редности мобилизации организационных ресурсов. Это значит, что те органи­ зационные ресурсы, которые консультант помогает выявлять в организации, тоже имеют свою последовательность. Наблюдая возникновение, становление, исчезновение бизнес-организаций в самых разных отраслях, я заметил, что такая очередность, пусть условная, существует.

Большинство наших новых фирм начиналось как малая группа - друзья, родственники, лидер со своей командой. Отношения между ними, конечно, были свободными, все делали то, что и как могли. Это протоорганизации, в них даже иерархия не всегда обозначена, к тому же большинство из них даль­ ше этого уровня и не продвинулось.

Но если малая бизнес-группа все-таки выжила, то неизбежно приходит к необходимости хоть как-то формализовать отношения внутри себя: разделить