РОЗДЕЛ 1

ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОДУКЦИИ НА ВНЕШНИХ РЫНКАХ.

1. Теоретические аспекты продвижения продукции предприятия на внешнем рынке.

Современный рынок переполнен предложением, где спрос на продукцию гораздо ниже, чем предложении и компании конкурируют на рынке используя, все возможные средства. За последние 20 лет мир стал намного более открытым, были снижены или устранены многие тарифы и квоты, а также другие барьеры, препятствующие свободе торговли; усовершенствована глобальная транспортная система; произошло «взрывное» распространение Интернета возрос опыт работы на международных рынках - все это привело к созданию действительно глобального рыночного пространства. В условиях глоболизации которая была очень успешна на местном рынке, может внезапно оказаться перед лицом конкуренции со стороны фирмы находящейся на другой стороне земного шара. К примеру, в 80-х годах американских производителей автомобилей вытеснили японские конкуренты. Хотя глобализация приводит к усилению конкуренции, она также открывает доступ к внешним рынкам, потребителям и трудовым ресурсам.

Зачастую лидируют те компании, которые уже давно на рынке, и к лидерству способствует умение предсказывать прогнозы на десятки лет и хорошая маркетинговая стратегия, что касается, Украины в частности Харьковской области то нам следует, возобновлять наше утерянное производство, реструктуризировать некогда утерянные мощности и смело продвигаться на внешний рынок с новой, качественной продукцией.

Главная роль во внешних экономических отношениях. Постепенное увеличение ступеней открытости национальной экономики, повышение товарной структуры экспорта и импорта, создание и развитие экспортного потенциала, установление связей с зарубежными странами и обеспечение стабильных отношений в торговле с зарубежными странами [41, с. 230].

Следует отметить, что современное развитие торговли обуславливается влиянием таких экономических факторов как:

мировой рост цен на импорт энергоресурсов.

уменьшение спроса на украинскую продукцию.

падение инвестиционной активности, что снизило товарооборот

ограниченный доступ к финансовым ресурсам, нарушение баланса в банковской сфере.

недоделки в системе прав собственности, макроэкономическая нестабильность и высокие кредитные ставки.

низкий уровень показателей для создания отношений между украинскими и зарубежными партнерами, которая приводит к передаче технологий.

сужение потребительского спроса в условиях снижения заработной платы потребительского кредитования, что отразилось в уменьшении импорта потребительских товаров, включая легковых автомобилей.

Украинские экспорт является важными элементом в системе функционирования национальной экономики. Основными экспортными составляющими экономики выступают: металлургическая продукция, сельское хозяйство, машиностроительная и химическое производство, часть которых составляет 80 процентов украинского экспорта [41, с, 16].

Важным моментом развития экспорта стало приобретение Украиной членство ВТО, что дало возможность стать равноправным партнером на мировых товарных рынках, как правило, результатом стал доступ на внешние рынки для целого ряда украинских товаров.

Следует отметить, что Украина имеет огромный научно-промышленный показатель и, тем не менее, есть необходимость утверждение институтов для обеспечения государственных инвестиционных проектов для поддержание экспорта и укрепление на международных рынках [41, с. 20].

Основными проблемами развития украинского экспорта выявлены следующие программы:

сырьевой характер значительной части экспорта

отсутствие четкой программной политики структурных изменений материально технической базы производство и технологий производства;

недостаточный уровень инвестирования в модернизацию экспортно-ориентированного производства и острая недостача новых технологий;

устаревшая транспортная инфраструктура;

необходима политика протекционизма от транснациональных компаний;

высокие риски финансовых растрат при проведении экспортных операций, невыгодные условия кредитования.

Традиционно украинский экспорт ориентирован на рынки стран СНГ. Украине требуется без пошлинная торговля со странами СНГ, без вмешательства МВФ.

Однако Украине необходимо углубление на мировые рынки, например в восточную Бразилию, в Африку, Латинской Америки в отдельные страны Азиатского и Тихоокеанских стран, как правило, эти регионы являются наиболее приемлемыми для сотрудничества в сфере аграрной промышленности, машиностроения и металлургии [41, с, 32].

Развитие экономического и в четности экономического сотрудничества области, является основою обеспечения внешнеэкономического курса и внешнеэкономической политики государства, В этом контексте вопросы, касающиеся решения географических и межрегиональных связей каждой области Украины с административно-территориальными единицами иностранных государств, в частности решения трансграничного положения Харьковской области.

Налаженные международные отношения обеспечат новые трансформации национальных экономически выгодных процессов во вхождении в международную арену, а также обеспечат конкурентоспособность во внешнеэкономической торговле и выступят путями оживления инвестиционных процессов, и таким образом станут одним из важных факторов успешного стратегического развития как страны так и отдельных регионов. Тогда развитие экспорта и повышение конкурентоспособности продукции на внешних рынках сыграет существенную роль в повышении конкурентоспособности территории и улучшение жизни населения.

Стратегия устойчивого развития Харьковской области означает важное экономическое сотрудничество. При этом вплыв, результатов внешнеэкономического сотрудничество области на общее развитие территории оценивается как позитивный, поскольку обеспечивает динамический рост производственного и трудового ресурса, постоянное вливание налоговых доходов в бюджет и образование новых рабочих мест. Важно постоянное инвестирование в область для дальнейшего роста экспортного потенциала области [57, с. 113].

Нужны инвестиции для среднесрочной перспективы на высокотехнологический комплекс, транспортную связь и логистику, освоение минерально-сырьевой базы, разработка новых видов энергии, развитие агропромышленного комплекса и туризма.

Как административно-территориальная единица Украины, Харьковская область имеет конкурентные преимущества, которые формируют почву для экспортного развития и активного внедрения на рынок готовой продукции. Эти преимущества обозначаются как: мощным промышленным, научно технологическим потенциалом и специализируются в энергетическом, транспортным машиностроением, аэрокосмическим, фармацевтическим, деревообрабатывающей структурой, продукцией высокотехнологического предназначения. Позитивными факторами наращивания конкурентного потенциала Харьковской области приятные природно-ресурсные условия, наличие высококвалифицированной рабочей силы и выгодное транспортно-географическое положение области.

2. Сущность и виды маркетинговых стратегий

С позиций теории маркетинга в основе понятия «конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, специфичных для различных культур и людей. Питер Р. Диксон процесс принятия маркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке называет конкурентной рациональностью. Теория конкурентной рациональности изучает последовательное маркетинговое поведение фирмы, взаимодействующей с потребителем, в ходе организации процесса обмена на постоянно развивающемся высококонкурентном рынке.

Маркетинговые решения в теории конкурентной рациональности имеют особенности: необходимость постоянного растущего удовлетворения потребностей, требующая от предприятия целенаправленной деятельности по совершенствованию товара как наивысшей потребительской ценности; необходимость сокращения издержек при сохранении требуемого потребителем качества; стремление к совершенствованию процедуры принятия решений, связанных с созданием отличительных конкурентных преимуществ [42, с. 13].

Теория конкурентной рациональности имеет два аспекта – макро и микротеорию. Макротеория конкурентной рациональности определяет минимум условий, необходимых для создания и поддержания конкурентной экономики: наличие свободы выбора у покупателя и продавца, колебания в темпах изменения предложения среди поставщиков и спроса среди покупателей, а также желание наращивать прибыль. Микротеория изучает первопричины возникновения конкуренции между производителями товаров и услуг и на этой основе предлагает методы создания устойчивых отличительных преимуществ предприятия по сравнению с его конкурентами. В дипломе сделан вывод о том, что понятие «конкурентное преимущество», которое, несмотря на свой устойчивый категориальный статус, не имеет однозначного толкования. Анализ современных научных взглядов в этой связи позволяет выделить с позиций теории маркетинга, следующие его свойства.

Несмотря на диалектическое единство, конкурентное преимущество нельзя считать тождественным понятию «конкуренция», так как оно есть лишь ее отдельный аспект, представленный обстоятельствами или свойствами товара (предприятия), позволяющими выигрывать в конкурентной борьбе, и определяет положение на рынке через приверженность потребителя. [57, с. 453].

Конкурентное преимущество нельзя отождествлять и с потенциальными возможностями предприятия. В отличие от возможностей, имеющих по определению динамическую природу, конкурентное преимущество есть факт, фиксируемый в предпочтениях покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом маркетинговой деятельности [14, с. 50].

Ошибочно считать его равным по смыслу понятию «конкурентоспособность». Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, - без последних она просто не существует. Но наличие конкурентных преимуществ не означает автоматическое предпочтение потребителя. Кроме того, понятия «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» интерпретируются по-разному в зависимости от оцениваемого объекта.

Конкурентное преимущество – это заключенная в продукте ценность для потребителя, побуждающая этот товар купить, то есть это те характеристики, свойства товара (услуги), которые создают для предприятия определенное превосходство над прямыми конкурентами. Следовательно, конкурентное преимущество носит сопоставительный, относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, влияющих на эффективность продаж в привязке к конкретным условиям и причинам.

И, последнее, конкурентное преимущество – это объект стратегического управления, основа и цель экономической стратегии предприятия, действующего на высоко конкурентном рынке, а также элемент стратегического потенциала, представляющий собой уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы хозяйствующего субъекта.

Маркетинговая стратегия – это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

Стратегия – это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.

Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. [31, с. 10].

Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации [6, с. 42].

Изучением маркетинговых стратегий занимались ведущие экономисты 20-21 века такие как: Томпсон, Стрикланд, А.Т. Зуб, М. Портер, Ф. Котлер и т.д.

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта [9, с, 36].

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других [2, с. 21].

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения [5, с.130].

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

проверку стратегии на соответствие целям организации;

сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

установление сроков решения задач (по этапам);

определение потребностей в ресурсах [2. с, 21].

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление [33. с. 421]

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

«фронтальная атака» – ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

«окружение» – попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

«обход» – переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

«атака гориллы» – небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь – (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам – специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной [21, с. 147].

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. [51, с. 80].

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [2, с. 187].

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. [4, с. 42].

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги) [4. с. 170].

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов [7, с. 42].

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов, или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе) [4, с. 203].

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки. Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка. Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств [11, с. 232].

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

одновременно наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

сокращение времени поставки запасных частей;

патентование альтернативных технологий;

обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. [32, с. 20].

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов – воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. [61, с. 40].

Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Следует отметить маркетинговые стратегии начали свое существование в 20 веке и до сих пор приносят свои плоды в бизнесе и постоянно усовершенствуются в зависимости от рынка многие ученные и ведшие аналитики по-прежнему продолжают тщательно изучать рынок и продолжают выводить новые взгляды на мировой рынок. [46, с. 243].

1.3. Выбор маркетинговой стратегии

1. Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля бизнесов;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Внешние факторы:

Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

Отношение к внешним угрозам.

Цели фирмы;

Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

Отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) [1, с. 120].

Анализ портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности [38, с. 422].

Рис.1.1 Матрица ВCG

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды к ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

«Дойные коровы» – это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации [4. с.422].

«Трудные дети» – эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

«Собаки» – это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров: Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации [3, с. 45].

Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. [43, с. 90].

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов. [31, с. 50].

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. [32, с.45].

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

Включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

Порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

Дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

Сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

Много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста [21, с. 32]. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию