5. Оперативный и стратегический планы работы с персоналом

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 5.2.). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь.

6. Перечислить и описать факторы, влияющие на потребность в персонале.

Внешние: ситуация на рынке труда, развитие технологий, государственная экономическая, кадровая политика организации. Внутренние: стратегия организации, запланированный объём производства, режим работы, текучесть кадров, финансовые ресурсы, кадровый потенциал.

7. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала.

Преимущества	Недостатки
Низкие затраты на привлечение кадров	Ограниченные возможности выбора кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации	Проявление панибратства при решении деловых вопросов
Претендент на должность знает данную организацию	Снижается вероятность введения новшеств
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации	Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда
Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)	Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Прозрачность кадровой политики	Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя
Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)

8. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения кадров.

Преимущества	недостатки
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление новых импульсов для развития организации	Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

9. Смысл ситуационной концепции менеджмента

10. Нормы управляемости. Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя. Норма управляемости зависит от следующих факторов:вид деятельности организации;расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),уровень стандартизации задач.уровень автоматизации деятельности и др.Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек; для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.