2.3. Анализ специфики управления временем в Сбербанке России

     Каждый  сотрудник Сбербанка является владельцем небольшого капитала — капитала личного  времени. В отличие от денежного  капитала, капитал времени невозобновляем. Они не могут заработать больше времени — они могут только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

     Безжалостная  статистика гласит: если вы работаете  в офисе, вас отрывают от дела в  среднем раз в 8 минут. Благодаря  этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12 % вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

     Если  сотрудники банка хотят контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес. Создание системы обзора и контроля требует инвестиций. Но эти инвестиции окупятся многократно — и временем, и деньгами.

     Один из самых неприятных поглотителей времени менеджера – внешние прерывания, непроизводительные переключения внимания.

     Персонал  Сбербанка состоит из людей, для  которых путь к счастью лежит  через совершенствование себя. Главные  препятствия - самодовольство, нежелание увидеть пути к самосовершенствованию, лень, пассивность. Когда мы меняемся сами - меняется и становится лучше мир вокруг нас. Именно это внутреннее чувство и дает ощущение свободы, уверенности в себе, в завтрашнем дне. Изменение организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды.

     Принципиально важным направлением развития Банка  станут максимальная ориентация на клиента  и в этом смысле превращение  Сбербанка  в сервисную компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

     Внутренние  причины дефицита времени зависят  от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие: постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость, бесплановость работы, нежелание видеть проблему. Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации.

     Планирование  осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько  лет), затем этот период разбивается  на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем  более детальным должен быть план.

     После того как составлен план на несколько  ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом. На основе показателей  квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

     Последним этапом в планировании рабочего времени  является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач.

     При составлении плана дня лучше  оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.

     В небольших организациях, где уже  очень долгое время работают одни и те же люди, как правило, имеются  устоявшиеся внутренние отношения, определенная гармония, которую может  нарушить появление нового человека.

     Все эти причины побуждают высшее руководство в большинстве случаев ориентироваться на внутренний рынок кадров и набирать менеджеров из специалистов.

     Новоиспеченного руководителя, который пока еще плохо  представляет себе свои управленческие обязанности, так и тянет заняться работой, которую он выполнял раньше и в которой чувствует себя на высоте. Он все время стремится оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое место и показать, «как надо». При этом и подчиненные начинают испытывать комплексы и сомнения в своей профпригодности, да и самому менеджеру в конце отчетного периода отчитываться часто бывает не в чем.

     Сотрудники  предпочитают работать в определенной обстановке, соблюдая установившиеся традиции и ритуалы, и не склонны  принимать в свой мир кого-то постороннего, особенно в качестве руководителя.

     Всего больше и всего незаметней отнимают время разговоры с друзьями и  коллегами, друзья великие грабители  времени.

     Перечень  дел, которые необходимо переделать за день, включает не только деловые  встречи, работу с документацией и прочее, что касается профессиональных обязанностей менеджера. Человек, должен в определенное время поесть, поспать и отдохнуть. Это привычные повторяющиеся занятия, которых нельзя избежать и которые требуют времени.

     Кроме повседневных занятий, которые связаны с жизнеобеспечением и по определению предсказуемы, почти ни одного дня не обходится без того, чтобы не возникло что-нибудь неожиданное и очень часто срочное.

     Еще одна группа занятий, которую можно  выделить, структурируя свой день, - это дела запланированные. В этот блок входит значительная часть того, что необходимо сделать на работе, а также некоторые бытовые мелочи тоже весьма полезно бывает заранее распределить по времени и по степени важности.

     Для того чтобы правильно распределить все упомянутые виды занятий в течение своего дня, необходимо прежде всего решить для себя, какие из них имеют наибольшую, а какие - наименьшую значимость, т.е. необходимо расставить приоритеты.

     Вероятность возникновения срочных дел тоже необходимо учитывать тому, кто хочет использовать свое время рационально.

     Необходимо  отметить, что в организациях, где  уделяется достаточно внимания мотивации  и профессиональный рост зависит  от реального вклада работника в  общий успех фирмы, личные и корпоративные  цели обычно взаимосвязаны и одни достигаются за счет других.

     В 2010 году Сбербанк России расширил возможности  банкоматов с функцией приема наличных. Теперь через них можно в течение  нескольких секунд пополнить счет на банковской карте, раньше на эту операцию уходило от 4 до 24 часов. Такую же операцию клиент теперь может провести и через информационно-платежные терминалы Сбербанка.

     Работа  по расширению функциональности банкоматов и информационно-платежных терминалов проводится в рамках мероприятий  по программе перевода операций в удаленные каналы обслуживания, которая реализуется Сбербанком России.

     В настоящее время, кроме получения  или зачисления наличных средств, в  банкоматах и терминалах Сбербанка  России по банковской карте можно  оплатить услуги сторонних организаций, в том числе МГТС, жилищно-коммунальные услуги, электроэнергию. В информационно-платежных терминалах эти услуги можно оплатить еще и наличными.

     Число банкоматов Сбербанка планируется  увеличить в 2 раза.  

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА В СБЕРБАНКЕ РОССИИ

 

1. .Совершенствование корпоративного стандарта  по управлению временем

     Существует  значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка как  на розничном, так и на корпоративном  рынке за счет более интенсивной  клиентской работы и роста охвата клиентской базы, за счет внедрения системы тайм-менеджмента как метода повышения эффективности деятельности работников  Банка.

     Банк  также обладает огромными возможностями  в области повышения эффективности  работы и построения конкурентных преимуществ  за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

     Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались – правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п.

     При этом корпоративный ТМ-стандарт может  воплощаться как в формальных регламентах – например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.

     Например, на тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных программ и проектов, таким образом «стандартизировали»  эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. По всей видимости, именно к таким «материальным» воплощениям стандартов стоит стремиться как к идеалу, требующему меньше всего усилий на освоение сотрудниками.

     Если  деятельность организации достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook (см. приложение 3) можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример – популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п. Таким образом, например, для папки «Присылаемые резюме», в которую автоматически сортируется почта с адреса, например, [e-mail], в шаблон Reply можно внести готовый текст стандартного ответа, который будет автоматически подставляться при ответе на письма из этой папки и в котором достаточно будет вносить небольшие добавления, например, имя кандидата на должность.

     Независимо  от того, будет ли стандарт воплощаться  в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет  следующая классификация:

• Личный (персональный) тайм-менеджмент - указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

     Этот  подход предполагает интегрированную  работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям снизу  вверх, создание в Банке систематической  способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

• Командный тайм-менеджмент - этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

• Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.

     Единые  стандарты управления временем –  обязательная часть системы управления современной компании. Все корпоративные  решения включают три элемента:

• Обучение сотрудников эффективным техникам планирования времени.

• Настройка представлений IT-систем (Outlook, Lotus и т.п.) (см. приложение 3, 4).

• Разработка корпоративных регламентов тайм-менеджмента.

     Обычно  используются штатные возможности IT-систем, без дополнительного программирования.

     Еще один аналогичный пример – из стандарта, разработанного в ходе корпоративного проекта тайм-менеджмента автора статьи в одном из уральских банков. Формулировка – руководителя проекта со стороны заказчика: «Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний, и т.д., по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться».

     Один  из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

     В силу такой прогрессивности военных  в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности – коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий».

     Конечно, армейские аналогии, возникающие  в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

     Если  воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите  ей свободу двигаться вверх. Чтобы  достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы  в менее важном.

     Каждой  организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии. 

       Индустриализация позволит повысить  эффективность, управляемость и  качество, принципиально и разово  меняя логику работы систем  и процессов сверху вниз.

     Задача, которую ставит перед собой Банк, - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

     Розничная стратегия Банка состоит из следующих элементов:

     - Интегрированное продуктовое предложение,  построенное на базе расчетно-кассового  обслуживания - текущего счета и  дебетовой карты с расширенной  функциональностью (автоматические  платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование базового продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности.

     - Интенсивное развитие всех каналов  продаж и обслуживания (Сбербанк  всегда рядом) - формирование полнофункциональной  многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания.

     - Совершенствование работы управленческих  механизмов Банка на основе  тайм-менеджмента.

     Стандарты тайм-менеджмента можно разделить на несколько логических уровней.

     Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого – «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.

     Договоренности – общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.

     Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.

     Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.

     В идеале корпоративные стандарты  должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило  работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в  некотором инструменте.

     Важнейший инструмент воплощения корпоративных  стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes (см. приложение 3, 4). В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые – зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.

2. Повышение эффективности организации  рабочего времени  персонала

 

     Задача  менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.

     Конечно, можно ограничиться проведением  тайм-менеджерского тренинга: кто  захочет внедрить методы тайм-менеджмента в своей личной работе – тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?

     Личной  эффективностью сотрудников нужно  управлять. Сущность любого управления и координации – создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей, и т.д.

       Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

     Достаточно  простой и наглядный пример –  «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две  крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел  генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.

     

     Схема. 2. Схема персональной организации рабочего времени.

     Планирование  личного развития по принципам тайм-менеджмента. Стремясь повысить эффективность использования своего рабочего времени, менеджер на определенном этапе сталкивается с проблемой изменения своих трудовых привычек. Чтобы ситуацию с экономией времени можно было оценить как реальный прорыв, необходимы изменения качественные. И здесь необходимо задуматься не столько над тем, что он делает в течение рабочего дня, сколько над тем, как он это делает. Другими словами, он должен подробно рассмотреть свои трудовые навыки и произвести их оценку с точки зрения эффективности и возможностей усовершенствования, т.е. определить для себя направления личного профессионального развития.

     Наиболее  простая и результативная рекомендация для тех, кто хочет определить свои трудовые привычки, - вести систематический учет расходов своего времени.

     

     Схема 3. Польза дневника.

     Чтобы дневник действительно оказался полезным в определении и оценке своей профессиональной индивидуальности, необходимо ответить на несколько вопросов относительно того, как именно нужно  делать записи.

     Ежедневные  записи своих поступков и впечатлений  могут принести огромную и совершенно реальную, практическую пользу человеку, который хочет больше узнать о  себе самом.

     Внимательно рассмотрев те дела, которые приходится делать в течение дня, можно столкнуться с удивительными открытиями. Например, может оказаться, что многие функции вы выполняете просто по привычке, соблюдая некий ритуал, но никакой практической полезности выполнение этих функций не приносит. Анализируя записи в дневнике, можно мысленно нарисовать себе типичную схему своего рабочего дня и выявить все ее недостатки и узкие места.

     Иногда  выясняется, что сотрудник затратил время на решение определенных задач, не подумав о том, что результаты этих задач могут понадобиться еще не скоро. Например, вместо того чтобы в начале рабочего дня просматривать всю корреспонденцию, гораздо эффективнее поручить секретарю рассортировать письма и документы и предоставлять информацию по тому или иному вопросу именно в тот момент, когда этот вопрос становится актуальным. В первую очередь нужно выполнять самую важную работу и тратить свое время на решение приоритетных задач.

     Проанализировав свои трудовые привычки, определив  способы их усовершенствования и  разработав новую, более оптимальную  схему планирования своего рабочего времени, сотрудник получает реальную возможность для повышения эффективности своей деятельности и открывает для себя новые перспективы дальнейшего профессионального роста.

     Методы  минимизации потери персонального времени. В процессе анализа и разработки новых, более эффективных способов использования рабочего времени необходимо принимать во внимание некоторые практические рекомендации, позволяющие снизить потери времени.

1. В данное время занимайтся только одним делом. Полное сосредоточение на конкретном вопросе позволит решить его быстро и с максимальным количеством полезных результатов.

2. Несложные, ежедневно повторяющиеся дела доведить до автоматизма.

3. Не стоит тратить время, чтобы доводить до совершенства то, что может быть использовано и в черновом варианте.

4. Эффективный начальник - эффективный подчиненный.

     Даже  если начальник сумел найти идеальную формулу рабочего дня и ни одной минуты его времени не пропадает даром, это ничего не даст при плохой работе его подчиненных. Поэтому, воспитывая себя, руководитель параллельно должен воспитывать своих подчиненных, приучая их более эффективно справляться со своими обязанностями.

5. Приступая к очередному делу, менеджер должен четко представлять себе допустимую степень его законченности.

6. Спокойное, размеренное выполнение запланированных заданий - залог успешного достижения намеченных результатов.

7. Активнее использовать оргтехнику.

8. Планировать отдых. Отдыхать и расслабляться нужно тогда, когда устали, а не тогда, когда появится возможность.

9. Согласовывать расписание. Планируя рабочее время, не следует забывать и о времени других.

10. Умейть сказать «нет». Отзывчивость - прекрасное качество, но человек, которого отрывают от работы по каждому пустяку, никогда не выполнит тех задач, для которых он поставлен на это место.

11. Любить порядок

12. Всегда ставить перед собой цель - это главная рекомендация по эффективному использованию времени. Приступая к выполнению работы, необходимо знать точный ответ на вопрос, зачем это нужно сделать.

     Использование ИТ - технологий в  управлении временем. Для оценки успешности реализации стратегии в области розничного бизнеса Банк установил контрольные показатели, характеризующие:

     - качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче  кредита и т.п.)

     - производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.) и др.

     К 2011 году Банк завершил работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению  характеристик используемых систем, что создало предпосылки для перехода в на единую информационную платформу.

     Упрощенный  ландшафт будущих ИТ-приложений Банка  представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным  и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM (customer relationship management) - управление взаимоотношениями, ERP (enterprise resource planning) - система планирования и управления ресурсами предприятия, MIS (management information system) - управленческая информационная система, управления рисками с использованием  единого хранилища данных.

     Таким образом, на пятилетнем горизонте будут  сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM - (master data management) - система обеспечения уникальности данных, DWH - (data warehouse) - хранилище данных, CRM), позволяющие Банку знать своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

     Стратегия  Сбербанка  России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ-архитектуры и приоритезацию проектов исходя из  анализа  соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка - с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

     Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке будет подкреплено использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за осуществление закупок. Важным шагом к повышению результативности и качества работы информационно-технологических служб станет внедрение проектных методов управления и усиление ответственности бизнеса как за постановку ИТ-задач и разработку функциональных требований, так и за приоритезацию проектов.

     В рамках повышения эффективности капитальных затрат и для обеспечения перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два мега-ЦОДа - основной и резервный. Потенциально консолидация ЦОДов предполагает ряд преимуществ для развития бизнеса, включая качественное улучшение поддержки будущего роста объема и количества операций, повышение эффективности работы за счет использования эффекта масштаба и консолидации информации со всей территории России, повышение качества ИТ-обслуживания в долго срочной перспективе.

     Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы с  идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других обеспечивающих и бизнесподразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ.

     Оптимизация кредитной процедуры и построение электронного документооборота для  всех кредитных заявок. Эти факторы  являются необходимыми не только для  эффективного функционирования кредитного процесса внутри Банка, но и для обеспечения прозрачности кредитных решений и эффективного взаимодействия между функцией управления рисками и клиентскими подразделениями Банка. Одним из элементов изменения кредитного процесса является разделение функций клиентской работы, кредитного анализа и оформления и сопровождения кредитных договоров.