Задание № 3

Проведите анализ журнальной статьи по вопросам организационной психологии представленных разделов из программы курса.

Для анализа была взята статья из электронного издания «Московский психологический журнал» №2 за март 2004 года под названием «Вас назначили начальником» под авторством Екатерины СОБЧИК, замдиректора Института прикладной психологии.[2]

Актуальность данной темы в том, что рекомендации западных методик, при вступлении в должность, в условиях российской действительности не всегда срабатывают верно. Это связано с разными менталитетами западного и российского персонала.

В статье раскрываются две основные проблемы, которые могут возникнуть, при вступлении в новую должность. Первая – при карьерном росте в той же организации, в которой вы работали. Вторая – при устройстве на руководящую должность в новый для вас коллектив.

При карьерном росте внутри организации предлагается постепенное дистанцирование от бывших коллег из-за смены статуса.

При вступлении в руководящую должность придется решать две задачи: входить в курс дела (вопрос профессионализма) и разбираться с психологическими проблемами - чтобы занять подобающее место в незнакомом коллективе. В этом случае предлагается быть дружелюбным со всеми, внимательно слушать - не давая скоропалительных оценок и обещаний, отвечать вежливым, но твердым, отпором на бесцеремонность, и настойчиво утверждать свою власть: требовать и добиваться, чтобы ваши решения были исполнены.

Данная статья позволит избежать некоторые распространенные управленческие ошибки и позволит в кратчайшие сроки наладить эффективное управление подчиненными.[3]

Приложение 1

Московский психологический журнал № 2 (Март 2004 г.) http://magazine.mospsy.ru/

Вас назначили начальником.

Западные рецепты успешного руководства (менеджмента) приходят к нам под лозунгом " Отчего же не поучиться у старушки Европы"!

Только вот, вооружившись западными методиками, в конце концов, обнаруживаешь: это не всегда срабатывает. Как-то оно мимо цели бьет...

Страшно далеко от народа.

Например, там, на Западе, никакому частному лицу даже в голову не придет поинтересоваться (впрямую) вашими заработками. Коммерческая тайна! Сослуживцы на фирме не знают и знать не хотят, сколько каждый из них получает.

Попробуйте ввести такое правило на своем предприятии - через день все прознают, кому, сколько дали, и разделятся на "счастливчиков" и "обделенных". А уж ежели кто-нибудь не "расколется", народ его не поймет!

Но разве нам не твердили, что к чужим рецептам нельзя относиться со слепой верой? Суть не в том, что их методы плохи, просто мы - не они.

Они с детства приучены контролировать эмоции, включая "несносное любопытство", а у нас - всё наружу и на полную катушку. К тому же, у нас, по сравнению с западными европейцами и американцами, иное чувство дистанции. В России общаются ближе, интимнее и не любят формальностей, всяческих церемоний: искренний человек нам милее, чем тот, кто "себе на уме".

Понятно, что и деловые отношения складываются здесь несколько иначе.

Скажем, вас, дорогой читатель, назначили начальником. Вот, в понедельник (или первого числа) вы просыпаетесь, и… Начинаете новую жизнь..

Предположим, вас выдвинули на место заведующего отделом из стройных рядов коллектива. Вы - выдвиженец. Это хорошо!

ВЫДВИЖЕНЕЦ

Вам известна структура фирмы, специфика работы, знакомы люди (с их "заморочками" и возможностями). У вас есть свои планы, идеи - вы "в материале". Уж теперь-то вы развернетесь, и дело пойдет. Легкая тревога, радостное возбуждение, словно у актеpa перед премьерой - нормально.

Между тем, ваши теперешние подчиненные тоже немного нервничают. Друзья-приятели, вероятно, ликуют, воодушевленные светлыми перспективами и Окуджавой: "Скоро все мои друзья сядут в кабинеты" и тогда мне, может быть, станет легче жить!.." (Кстати, вы уже задавались вопросом - о дружбе начальника с подчиненным? Ничего себе, перспективы, а?..)

Иные раздумывают: как к вам теперь обращаться? Звать ли с собой в курилку?.. А вместе испить кофейку?.. Что в отношениях переменится из-за нового распределения ролей, а что останется прежним? Вроде, вы такой же, как раньше, однако, тот - да не тот.

Конечно, с особыми чувствами готовятся к предстоящей премьере те, у кого ваше назначение вызвало ревность и обиду. С этими, разумеется, предстоят крутые разборки... Или сверхтонкая дипломатия. Или то и другое.

В общем, у вас есть определенная репутация. Каждый человек имеет о вас свое мнение - а отсюда и главная проблема, под названием: перемена дистанции.

Для успеха в ведущей роли вам придется перестраивать всю систему сложившихся взаимоотношений. Установление новой дистанции всегда болезненно для обеих сторон, но если новоявленный руководитель не отказывается от прежнего, типичного в российских условиях, панибратского стиля общения, он просто-напросто не готов к изменению своего статуса. Нельзя игнорировать несомненный факт: вы оказались "собакой сверху" (на вертикали власти), а остальные сотрудники - в зависимом положении.

Вы привыкли общаться на равных: вместе и к обоюдному удовольствию пикировались, хохмили, прикалывались, ругались, мирились и сплетничали. Теперь у одного из вас новый статус, кардинально меняющий ситуацию равенства - на ситуацию подчинения. К примеру, на бодрую реплику начальника "Кончай идиотничать!" подчиненному нельзя отвечать привычным контрударом, типа: "Сам дурак!"

Значит, если руководитель не намерен ставить в неловкое положение людей, которые не могут отразить его поведение зеркально (по статусу не положено!), он должен, как ни крути, держаться более сдержанно, корректно и, увы, формально, даже общаясь с подчиненными "на ты".

Чтобы ваша премьера в роли руководителя прошла успешно,

НЕ НАДО - надувать щеки и пугать людей своим внезапным преображением или, наоборот, делать вид, будто между вами все осталось, как прежде,

ЛУЧШЕ - вживаться в новую роль постепенно.

Можно начать с как бы шутливого обращения по имени-отчеству (на "вы"), затем все чаще отказываться от совместных чаепитий и перекуров - под предлогом занятости, и уклоняться от разговоров на неслужебные темы. Но первое, от чего нужно избавиться, - привычка по-свойски напрягать (зависимых от вас) людей пустяковыми личными просьбами, типа: "Сбегай, подай, принеси, дай взаймы". Теперь это не пустяк - это демонстрация власти или барская дурь.

Постарайтесь, при всем при том, быть максимально приветливым. Улыбайтесь! Улыбка поможет вам чуть расслабиться, снять напряжение. И подчиненные - в ответ на вашу добродушную мину - станут меньше раздражаться, а возможно, и улыбнутся в ответ.

ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ

Другая исходная позиция: вас пригласили со стороны на освободившуюся руководящую должность. Вы приходите править, как варяг!.. И это отлично.

У вас нет "хвостов", никаких ярлыков на вас не навешано. Ничто не мешает выступить в новой, ответственной роли. Большой плюс! Однако перед вами не чистый лист. Чужие лица - "терра инкогнита", неизвестная земля. Стало быть, предстоит одновременно решать две задачи: входить в курс дела (вопрос профессионализма) и разбираться с психологическими проблемами - чтобы занять подобающее место в незнакомом коллективе.

В этой ситуации наш человек часто действует по одному из двух популярных стереотипов:

а) Я "большой демократ", я хороший, свой, я рубаха-парень",

б) Я "новая метла", я наведу здесь порядок суровой рукой.

Выбрав первое, вы, очевидно, хотите вызвать к себе симпатию, чтобы вас не боялись, а приняли и полюбили. Но вы же не доллар, чтобы нравиться всем! Кто-то непременно сочтет вас заискивающим, неуверенным слабаком... И главное: если сразу не обозначить свое особое положение, как потом управлять людьми?

Чтобы в должности нового руководителя, не возбуждая враждебных вихрей, завоевать уважение и авторитет,

НЕ НАДО - оказывать особо обаятельным коллегам особых знаков внимания, делать многообещающие заявления, создавать доверительную атмосферу, добиваться дружеского расположения,

ЛУЧШЕ - быть дружелюбным со всеми, внимательно слушать - не давая скоропалительных оценок и обещаний, отвечать вежливым, но твердым, отпором на бесцеремонность, и настойчиво утверждать свою власть: требовать и добиваться, чтобы ваши решения были исполнены.

Другая крайность ("Я хочу навести тут железный порядок!") сплошь и рядом порождает излишние конфликты.

Откуда вам, в сущности, знать: чем вызван раздражающий беспорядок? Неизвестно, какими рычагами действовал прежний руководитель. Своих подчиненных вы пока тоже не знаете, У них, незнакомых людей, ваша строгость (сухость, суровость, жесткость) может вызвать непредсказуемую реакцию: от парализующего страха с инфарктами и истериками - до ответной агрессии с громким скандалом и бунтом на корабле.

Чтобы строгость была оправданной, то есть, вела к улучшению дел,

НЕ НАДО - охаивать все, что творилось прежде, выдвигать огульные обвинения ("Вы тут привыкли штаны-юбки просиживать!") и обобщать (дескать, никто не умеет и не хочет работать).

НЕЛЬЗЯ - направлять свою строгость (сухость, суровость, жесткость) избирательно - на личность, чьи привычки и манеры вам неприятны: один грызет ногти, другой шепелявит, третий заядлый курильщик, и т.. п.

ЛУЧШЕ - если вы человек строгих правил, ознакомить подчиненных со своими правилами, сообщить им о ближайших планах и намерениях, указав: какие и за что последуют санкции.

ЖЕЛАТЕЛЬНО - сочетать кнут и пряник, требовательность при исправлении недоработок и поощрения за хорошо сделанную работу, так, чтобы каждый сотрудник знал: ваша строгость относится только к делу - но, как говорится, ничего личного!

Конечно, выбор не ограничен двумя крайностями. Вы можете сплотить вокруг себя команду, выступая как играющий тренер - воодушевляя народ своим энтузиазмом, энергией и профессионализмом, или стать для подчиненных "папашей" – опекая, предостерегая, наказывая и прощая их, как детей, а можете на каждом шагу руководствоваться должностной инструкцией. Но, какую бы роль вы себе ни избрали, ваша основная задача - эффективно управлять людьми, чьими усилиями движется дело.

Вы должны максимально задействовать потенциал сотрудников. Для этого нужно иметь представление об их профессионализме и, конечно, о личных особенностях. Скажем: один раздражителен, нетерпелив, но способен рождать идеи, у другого замедленная реакция, но он умеет воплощать идею в реальный проект, третий - мнителен и обидчив, однако, после его кропотливой проверки, у продукции не останется никаких изъянов.

Большинство производственных конфликтов возникает не потому, что подчиненные ленивы и некомпетентны, а из-за того, что конкретное задание было адресовано руководством не тому человеку, который способен с ним справиться. Промашка с адресом - типичное явление, и не только у нас. Чтобы не совершать вновь и вновь эту (чисто управленческую) ошибку,

НЕ НАДО - раздавать поручения на кого Бог пошлет: "Генератору идей" поручать рутинную работу, а застенчивого человека посылать на переговоры,

НУЖНО - выделить себе определенное время на изучение делового потенциала каждого сотрудника.

Как ознакомиться с деловым потенциалом? Казалось бы, есть простой способ. Вот, в фильме "Служебный роман", герой Олега Басилашвили, новый человек на фирме, собирает сослуживцев на вечеринку и, в неформальной обстановке, потихоньку наводит справки: кто есть кто?.. Таким путем можно выведать массу любопытного о новых коллегах - хотя вряд ли удастся узнать нечто существенное об их деловых качествах. Еще один минус: собирая сплетни, не создадите ли вы себе репутацию интригана?

Кстати, новому человеку, ступившему со своим уставом на территорию чужого монастыря, легко оказаться втянутым в местные "разборки" и стать орудием в руках местных интриганов. Значит, благоразумнее не спешить с выводами и не вливаться, очертя голову, в ряды борцов - по ту или иную сторону баррикад.

Получить адекватное представление о коллективе можно:

а) ознакомившись с личными делами (если менеджмент по персоналу поставлен правильно, в личном деле должны быть сведения об основном и дополнительном образовании сотрудника, о предыдущих местах работы, резюме, которое сотрудник сам о себе написал при приеме на фирму, перечень проектов, в разработке которых он в том или ином качестве участвовал, результаты аттестации и тестирования, данные о его премиях, наградах и взысканиях - весь послужной список),

б) пригласив специалиста-психолога,

в) воспользовавшись профессионально разработанным опросником.

Ну, а если предприятие еще не вышло на современный уровень работы с кадрами и вам по каким-то причинам не удается привлечь на помощь профессионалов ? Проведите опрос самостоятельно. Вызывайте коллег для беседы к себе в кабинет - по одному.

Заготовьте свой список вопросов, но при этом

НЕ НАДО - выяснять у людей их мнения друг о друге,

ЛУЧШЕ - формулировать вопросы по схеме: "Что вы предпочитаете: работать по четко спланированному графику или импровизировать?"

"Что вам больше подходит: получать по ходу дела конкретные указания или получить определенное задание и действовать в его рамках самостоятельно?".

В первое время управленческие ошибки - вещь нормальная и неизбежная. Никто не родится готовым топ - менеджером! Отнеситесь к ошибке конструктивно: сопоставляйте полученный на практике опыт со своей информацией. Скорректировав информацию, можно сделать соответствующие выводы.

И вперед!

Екатерина СОБЧИК,

замдиректора Института прикладной психологии

Московский психологический журнал № 2 (Март 2004 г.) http://magazine.mospsy.ru/