билеты менеджмент 2

1.Сущность и содержание менеджмента. Менеджмент – это профессионально осуществляемый вид деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Объектами изучения менеджмента являются человек, организация, общество.  Предметом изучения менеджмента являются методы и стратегии управления организацией. Исходя из особенностей организации, применяется различное управление: основанное на потребностях и интересах; основанное на постоянных проверках; по результатам деятельности; по целям деятельности и т.д. В одной организации могут применяться как отдельные технологии, так и их сочетание. Умелое применение функций менеджмента должно способствовать повышению эффективности производства, т.е. максимизации прибыли.	2.Цели и задачи менеджмента. Цели: 1.Увеличение прибыли 2.Повышение эффективности хозяйства 3.Удовлетворение потребностей рынка 4.Решение социальных задач Задачи: 1.Сделать людей способными к взаимодействию и придать их действиям эффективность путем постановки простых, четких и видимых задач 2.Обеспечить эффективность управления персоналом путем удовлетворения потребностей каждого работника 3.Совершенствовать производственные процессы для того, чтобы повысить качество и снизить затраты путем внедрения наукоемких, экологических и энергосберегающих технологий 18. Иерархическая решетка управления. · Высший уровень управления (3ий). К данному уровню относятся директора предприятий, их заместители, члены правления. · Средний уровень (2ой). Рассматривает вопросы функционального менеджмента. К этому уровню относятся начальники подразделений и управлений (начальники отделов и цехов; руководители подотделов, секторов, групп и бригад) · Низший уровень (1ый) Работники, сотрудники организаций. Занимаются функциональной деят-ю в рамках своей компетенции. Компетенции- способности конвертации (перевода) знаний, умений и навыков в практику, т е то, что вы можете, вы применяете. (вы – компетентный работник)	3.Сферы деятельности менеджмента. 1.Финансово-экономическая 2.Социально-политическая 3.Маркетинговая 4.Производственная (обеспечение задач цикла производства) 5.Административная (организация и обеспечение коммуникаций в процессе производства) 6.Принципы эффективного менеджмента. 1.Принципы приоритетов (человеческий фактор; мотивация; профессионализм) 2.Принципы критических факторов (фактор времени; информационные технологии, корпоративность) 3.Приоритеты ориентирования (миссия и стратегия; качество; креативность) 29.Типы управления организацией. 1) механический характеризуется четким определением и постановкой задачи, негибкой структурой, сопротивлением изменениям, иерархической структурой и системой контроля, командным типом коммуникаций, который содержит в себе множество инструкций и распоряжений. 2)органический характеризуется динамичностью выбираемых задач, гибкой структурой и готовностью к изменениям; власть базируется на знаниях, опыте, самоконтроле и контроле работников, характеризуется многонаправленностью коммуникаций, содержит доступную информацию	4.Особенности менеджмента в условиях рыночной экономики. 1.Ориентация организации на спрос и потребности рынка и постоянная корректировка целей и задач в зависимости от поступаемой информации о состоянии рынка 2.Стремление к повышению эффективности производства и получение оптимальных результатов с наименьшими затратами 3.Свобода в принятии решений 4.Обеспечение прозрачности финансово-эконом. деятельности 5.Появление конечной цели деятельности 6.Использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии оптимальных решений 7.Анализ финансово-хозяйственной деятельности
8.Основные этапы развития менеджмента. 1.Промышленный переворот (с 20-30 гг. по 80-90 гг. 19 века) 2.Эпоха массового производства ( первые 3 десятилетия 20 века) 3.Эпоха массового сбыта (30-50 гг. 20 века) 4.Постиндустриальное общество (50-90 гг. 20 века) 5.Современный этап (с начала 21 века) 7.Функции менеджмента. 1) Планирование (определение целей и приоритетных направлений развития организации, составление программ действий, необходимых для их осуществления) Планирование по срокам: А) краткосрочное (до года) Б) среднесрочное (не менее года) В) долгосрочное (3-5 лет) 2) Функция организации (разработка правил, формулируемых менеджерами для распределения обязанностей и разделения труда – т.е. переход от плана к действиям; осуществляется эта функция посредством деления организации по направлениям и призвана обеспечить эффективное взаимодействие различных подразделений компании) 3) Управление 4)Мотивация (моральное и экономическое воздействия на работника) 5)Контроль(позволяет своевременно выявить и откорректировать возникшие проблемы до того, как они стали необратимыми)	20.Сферы компетенции менеджера. 1)Стимулирование сотрудников к совместной деятельности 2)Поддержание порядка в организации 3)Поиски нормативов в деятельности 21.Компетенции сотрудников рыночно-ориентированного предприятия. 1.Специальная компетенция относится к тому направлению деятельности, которым занимается сотрудник. 2.Общая компетенция связана с общим уровнем образования сотрудников. 3.Организационная компетентность – организационные навыки, которые связаны не только с организационной деятельностью конкретных предприятий, но и организационной деятельностью в общем, которая способствует формированию лидерских навыков. 4.Коммуникативная компетентность. К ней относятся навыки общения с людьми, навыки урегулирования конфликтов, навыки получения информации и ее обратной передачи, навыки ведения переговоров. 5.Личностная компетенция. Личная зрелость, т.е понимание человеческого смысла своей жизни и смысла жизни окружающих людей. 41. Сущность закона композиции, пропорциональности и своеобразия. Закон композиции (согласованности) отражает необходимость согласования целей организации, которые должны быть направлены на поддержание и осуществление более общих целей, способствующих эффективному функционированию организации в данном секторе экономики. Согласованность - непременное условие достижения положительного синергетического эффекта. Закон пропорциональности (гармонии) отражает необходимость определенного состояния и соотношения между определенными частями целого. Достижение пропорциональности необходимо для повышения эффективности деят-ти организации и получения синергетического эффекта. Нарушение данного закона может вызвать диспропорции в развитии. Закон своеобразия: каждой компании присуще такая организац. структура, которая позволяет осуществить эффективное производство и управление. Каждый руководитель компании не имеет право копировать структуру или элементы деят-ти других компаний, т.к.каждое предприятие уникально и требует адаптации к той среде, в которой существует.	5.Виды менеджмента и его составляющие. Составляющие менеджмента: 1.Миссия компании 2.Организация процессов управления 3.Планирование 4.Контроль Виды: 1.Административный (управление предприятиями) 2.Государственный (управление деятельностью звеньев исполнительной власти на разных уровнях) 3.Стратегический (долгосрочные перспективы) 4.Производственный (управление циклом производства) 5.Инновационный (практическое использование инноваций) 6.Инвестиционный (управление долгосрочными вложениями) 7.Эккаунтинговый (сбор информации о резервах для более полного использования имеющегося потенциала) 8.Финансовый (составление бюджета, планирование на макро- и микро уровне, проведение анализа показателей для учета при дальнейшем планировании) 9.Маркетинговый (определение, анализ и формирование потребительских нужд для их удовлетворения с большей выгодой для производителя) 10.Кадровый (управление человеческими ресурсами) 11.Менеджмент персонала (наиболее эффективное использование способностей работников) 24.Функции управления. 1)планирование 2)регулирование 3)контроль 4)учет – процесс получения объективной информации о работе предприятия по состоянию на данный период 5)анализ – процесс сопоставления плановых и полученных результатов и выявление причин отклонений от поставленных задач.	30.Условия организации процесса управления производством. 1.Формулировка стратегии 2.Разработка инновационной и социальной политики производства 3.Оценка возможностей компании 4.Выявление конкурентных преимуществ 5.Разработка бизнес-плана 6.Организационная и производственная структура 7.Обоснование выбранных методов управления 27.Задачи и цели организации. Задачи: 1.Функционирование организационной структуры 2.Деление на подразделения 3.Делегирование полномочий и ответственности Цели: 1.Повышение качества продукции и оказания услуги 2.Ресурсосбережение 3.Организационно-техническое развитие 4.Социальное развитие организации 28.Условия развития организации. 1) пропорциональность (способность достижения формирования различных рабочих мест для одного производственного процесса) 2) обеспечение материальными ресурсами 3) неопределенность (не должна отражаться на сотрудниках, т.к. каждый имеет право знать свои права и обязанности) 4) непрерывность (максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов) 5) устойчивость (наличие целей и конкретных задач) 6) разделение труда 7) соблюдение норм и правовых актов 8)делегирование обязанностей и полномочий 9)параллельность (совмещение операций во времени) 10)ритмичность(достижение равномерного выполнения управленческих процессов во времени – автоматизация производства)
35. Сущность понятия «система» Система — это любое множество элементов, каким-то образом соединенных друг с другом и благодаря этому соединению образующих определенную целостность, единство. Можно выделить некоторые общие признаки любой системы:    1) совокупность каких-то элементов;    2) элементы эти находятся между собой в определенной связи    3) благодаря данной связи совокупность образует единое целое;    4) целое обладает качественно новыми свойствами, не принадлежащими отдельным элементам, пока они существуют порознь.    Такие новые свойства, возникающие в новом целостном образовании, в социологии называют эмерджентными. 34. Элементы организации. Элементы организации — подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других. Элементы организационной структуры: - самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента; - звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента; - управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.	40.Закон единства анализа и синтеза. Анализ – разделение целого на части. В менеджменте – улучшение функционирования каждой части. Синтез – соединение составляющих объектов в единое целое. Ддя менеджмента – налаживание функционирования орг-ии, наилучшим образом достигающей поставленных целей. Подходы к реализации данного закона: 1) традиционный. Последоват-ые действия в процессе управления. Данный подход узок и ограничен. 2) системный. Объединение информации для анализа всего объекта. Идентификация целого, частью которого является изучаемый объект. Объяснение свойств интересующего нас объекта с точки зрения роли и функций, частью которого он является. Позволяет учитывать связи внутри системы. Закон информированности и упорядоченности. В организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Полный порядок – состояние, когда определены границы системы, элементы и их взаимодействие. Информация играет решающую роль в упорядоченности системы. Инф-ия снимает незнание, т е несет сведения, тем самым ликвидирует неопределенность	26.Сущность понятия «организация». Организация – это группа людей, деятельность которой осуществляется для достижения общей цели. Требование к организации как к группе людей: 1.наличие 2 и более людей 2.наличие общей цели 3.совместный труд Организация – одна из функций менеджмента. Организовать предприятие значит скоординировать людей, выбрать и спланировать программу для выпуска продукции или услуги, закупить оборудование, наладить связи с поставщиками, потребителями и государственными органами. 43. Понятие и принципы динамической организации. Динамическая организация определяет последовательность связей между частями целого и их распределение во времени. Элементы динам. организации: 1.Коммуникации 2.Операции 3.Правила выполнения операций Принципы: ?	31.Функции организации 1)экономическая(коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются материальные и духовные ценности с целью их последующей реализации) 2) социальная (заключается в удовлетворении потребностей членов коллектива: -возможность трудиться -общаться -получать моральное и материальное вознаграждение -возможность делиться опытом 32.Жизненный цикл организации 1)создание и становление – этап предпринимательства 2)рост - этап коллективности 3)зрелость(выработка и утверждение основных позиций и направлений деятельности компании) 4)упадок 19.Сущность понятия «менеджер». Менеджер – это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий навыками административно-хоз-нной деятельности. Менеджер – это не только профессия, но и образ мышления. Настоящий менеджер является творцом конкретной деловой ситуации, не ждет благоприятных обстоятельств.
46.Характеристика линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры управления. 1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.  При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.  Преимущества: 1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;  2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;  3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. Недостатки: 1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;  2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге , что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.  2. Функциональная. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.  Преимущества функциональной структуры управления:  1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.  2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.  3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. ‑­ Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.  Недостатки функциональной структуры управления:  1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.	2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.  3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.  3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.  Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.  Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно , чем выше уровень, на котором принимаются решения.  Преимущества:  1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.  2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.  3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Недостатки:  1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.  2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).  3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.  4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.  5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.  Свойства организации как системы. Свойство связности. Элементы набора могут действовать только вместе друг с другом, в противном случае эффективность их деятельности резко снижается; Свойство эмерджентности: потенциал системы может быть большим, равным или меньшим суммы потенциалов составляющих его элементов; Свойство самосохранения. Система стремится сохранить свою структуру неизменной при наличии возмущающих воздействий и используют для этого все свои возможности; Свойство организационной целостности. Система имеет потребность в организации и управлении.	47.Характеристика дивизиональной, адаптивной и матричной структуры управления. Матричная. Преимущества:  1. Текущее управление оказывается более эффективным.  2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией. 3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.  4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.  Недостатки:  1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.  2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.  3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.  Преимущества дивизиональной структуры:  1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.  2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.  3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.  Недостачи:  1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.  2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.  3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца. Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.  По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления.	23.Взаимосвязь основных этапов процесса управления. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности. Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными. Процесс принятия решений - это выбор альтернативы. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: - при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач; - при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов. 17.Особенности российской модели менеджмента Особенности российского менеджмента определяются: 1.чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента; 2.комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России; 3.культурная среда, особенности общественного сознания и т. п. Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента. Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.