Психология менеджмента / Л7 мотивация

Тема 5. Мотивация профессиональной деятельности менеджера

Эффективная деятельность организации, а также индивидуальная производительность зависят от степени мотивированности работников, поэтому важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей — создание и развитие мотивации работников.

Существуют два принципа создания систем мотивирования:

• ориентация на удовлетворение всех потребностей исполнителя, не только материальных;

• адекватная оценка реального вклада каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечение стимулирования, соответствующего этому вкладу.

Мотив — это осознанное внутреннее побуждение к действию. Понятием «мотивационная сфера» объединяются все побудительные источники активности личности. В нее входят следующие компоненты: потребности, интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения личности, а также социальные роли, нормы, правила, стереотипы поведения, жизненные ценности и цели, мировоззренческие ориентации в целом.

Мотивация – это совокупность психических качеств и свойств, которая направляет человека на принятие решения и удовлетворение интересов и потребностей. Это движущая сила человека.

Мотивация постоянно меняется, т.к. меняются условия жизни. Мотивы человека или группы возникают и определяются ситуацией и условиями, в которых они находятся. Мотивы и стимулы конкретизируются в потребностях (состояние нужды в чем-то), которая может быть врожденной и приобретенной; м.б. первичной и вторичной; результативной и процессуальной и т.д. Многообразие типов потребностей определяет сложность мотивов, формирующихся на их основе; следовательно, на мотивационную сферу можно воздействовать, «подключая» различные категории потребностей. Поэтому говорят о полимотивированности поведения и деятельности. Между различными мотивами могут складываться отношения позитивного и негативного характера, поэтому существует необходимость согласованности их воздействий на исполнителя.

Процесс мотивации протекает в 4 этапа:

1) возникновение потребности, интересов, целей;

2) разработка стратегии, методов и поиска путей удовлетворения потребности;

3) определение тактики и осуществление действий по реализации целей;

4) удовлетворение потребности.

Изучение опыта поведения людей и применения простых стимулов (побуждение, материальное, материальное поощрение) позволили определить научные подходы к объяснению мотивирования, послужили основой для теорий мотивации.

Теория Х,У, Z – (Тейлор, Макгрегор, Оучи):

а) подход Х: преобладают в мотивации биологические потребности, отсутствуют активность, ответственность и интерес, люди работают только по принуждению; нуждаются в регулярном контроле;

б) подход У: ориентирован на человека у которого преобладают социальные мотивы, присущ интерес к работе; стимулом является материальное поощрение; дополнительно необходимо стимулирование самоутверждением, моральным поощрением, принуждением;

в) подход Z: мотивация человека – сочетание социальных и биологических потребностей; люди предпочитают работать в группе, принимать групповые решения; ответственность при этом – индивидуальна; их необходимо стимулировать материальным поощрением, самоутверждением, принуждением.

Теория потребностей Маслоу – потребности иерархизированы и структурированы по отношению друг к другу; при удовлетворении одних потребностей актуализируются другие, воздействуя на человека.

«Пирамида потребностей» по Маслоу - существует пять основных уровней (этажей) человеческих потребностей, стремление удовлетворить которые является мотивом, определяющим деятельность. Расположены в следующем порядке: физиологические (биологические) потребности; в безопасности, социальные (принадлежности), престижности (в уважении), духовные

Уровень 1. Основные физиологические (базовые, витальные) потребности- потребности в пище, воде, сне, жилище и пр. Безусловно, один из важнейших стимулов к удовлетворению этих потребностей — деньги, перспектива экономической самостоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование. Если базовые потребности удовлетворены, в силу вступают потребности следующего, более высокого уровня.

Уровень 2. Потребности в безопасности - физиологические и психологические компоненты. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечав ют такие, например, стимулы, как гарантированная работа социальное страхование и пр

Уровень 3. Потребности в социальной общности -человек — существо социальное, и его потребности в контактах, во вхождении в социальные группы, в эмоциональной привязанности, любви, поддержке отличаются большим разнообразием и напряженностью. Он может удовлетворять эти потребности в рабочем коллективе, а может и вне работы (в компании друзей). В практике нередки случаи, когда сотрудники отказываются от вышеоплачиваемых мест только потому, что это сопряжено с уходом из коллектива и лишением социальных контактов. Так что обеспечение психологического климата в коллективе — задача, напрямую связанная с повышением мотивации к труду.

Уровень 4. Потребности в уважении и самоуважении - люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости, нужности для организации. Если порученное дело приведет человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большинстве случаев он будет работать с большим желанием.

Уровень 5. Потребности в самореализации - стремление человека найти себя, раскрыть свои способности, творческий потенциал; у мудрого менеджера каждый сотрудник чувствует:

а) свою незаменимость («Просто не знаю, что бы мы делали без вас!»);

б) свою необходимость («Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»).

Говорите это как можно чаще и тем чаще, чем ниже служебное положение сотрудника. Делайте признания искренне, это лучший способ заставить людей хорошо работать.

Итак, вы уже убедились, что знание пирамиды потребностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд. В практике современного менеджмента экономические методы повышения мотивации могут и должны быть дополнены неэкономическими, то есть психологическими. Это колоссальный резерв, мотивация повышается без дополнительных финансовых затрат.

Теория Дугласа Мак-Грегора. Основные идеи его концепции:.

1. Только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию (и к труду) без внешнего принуждения.

2. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов (сотрудников) с потребностями фирмы, то работники будут «выкладываться» для решения задач фирмы без внешнего принуждения.

Совпадение потребностей почти никогда не бывает объективным. Но можно сделать его субъективным. То есть добиться того, чтобы сотрудники думали, что их интересы, цели, потребности совпадают с интересами, целями и потребностями фирмы. А если это по каким-то причинам затруднено, можно построить мотивацию таким образом, что, решая порученную задачу, человек получает возможность удовлетворять свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера - выделяет 3 группы потребностей:

- потребности существования;

- потребности связи и роста;

- потребности , расположенные иерархически.

Движение потребностей возможно вверх и вниз: стремление удовлетворить потребности стоящие выше при неудовлетворении потребностей более низких и наоборот. Это происходит за счет переключения внимания на более удовлетворенные потребности с менее удовлетворенных.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда – на поведение людей влияют потребности достижения, соучастия и власти. Потребность в движении выражается в стремлении достичь целей более эффективным путем; потребность в участии удовлетворяется в общении. Потребность власти проявляется в стремлении контролировать процессы в организации и людей.

Теория 2х факторов Герцберга – интересна тем, что на ее основе фактически строится вся современная практика мотивирующей организации труда. Все факторы организационной среды, влияющие на мотивацию работников и, следовательно, на эффективность их деятельности, Ф. Херцберг разбил на две группы: пассивные мотиваторы (или, по терминологии автора, гигиенические факторы) и активные мотиваторы (или собственно мотивационные факторы).

Пассивные мотивационные факторы (гигиенические):

а) гарантии сохранения работы;

б) социальный статус;

в) трудовая политика организации;

г) условия труда;

д) отношения с непосредственным начальником;

е) личные склонности работника;

ж) межличностные отношения в коллективе;

з) заработная плата.

Их наличие мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации.

Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации):

а) трудовые успехи;

б) признание заслуг сослуживцами и руководством;

в) степень ответственности;

г) служебный рост;

д) профессиональный рост.

Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Суммируя основные положения теории Херцберга, скажем, что менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.

Теория справедливости Адамсона – основа мотивации в труде –справедливое поощрение.

Теория ожиданий Врума – мотивация сотрудника зависит от того, что он ожидает получить от тех вещей, которые считает важными в качестве вознаграждения. Если вознаграждение и результат незначительны – мотивация слабая, результат – небольшим.

Теория Портера-Лоулера – выделял модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, результат, степень удовлетворенности, вознаграждение. Результат напрямую зависит от усилий, приложенных работником. Усилия определяются вознаграждением.

Способы мотивирования в организации: развитие прежде всего внутренней мотивации; введение большого количества мотивационных программ (совокупность стимулирования, поощрения). Стимулирование направлена на повышение профессионального уровня (премии, конкурсы, карьера, обучение, повышение квалификации). Социально-психологические факторы также важны для повышения мотивации и производительности труда. Применяют основные методы мотивирования - экономические методы; целевой метод (придание целям четкой формы приводит к повышению мотивации); метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда), партисипативный метод» (метод вовлечения работников).

При мотивировании следует учитывать закономерности мотивации:

1. Наличие субъективно принятой цели является важным и самостоятельным мотиватором

поведения. Такая цель обозначается понятием «квазипотребность».

2. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой, чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости.

3. Излишняя мотивированность вредит эффективности деятельности из-за включения эмоционального компонента. Чем выше мотивация, тем выше охваченность эмоциями, чем выше эмоции – тем результативное работа, но до определенного момента, далее эмоции начинают разрушать деятельность.

4. Концентрация внимания повышает мотивированность работы и наоборот.

5. «Расширение» (обогащение) труда влечет за собой повышение мотивации работника. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотиваторов. Основные черты богатой в мотивационном отношении работы: ответственность за результаты; достижения: уверенность работника в том, что он выпол няет важную работу; контроль над ресурсами; обратная связь: информация о результатах работы; возможность профессионального роста; контроль работника над условиями труда.

6. Метод вовлечения работников — приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращается в активного участника — субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышаются ответственность и мотивация. Это явление называется в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда».

Принципы мотивирующей организации труда (по Вересову)

1. Любые действия должны быть осмыслены. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

2. Результат работы должен быть значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.). Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Для мало мотивированных сотрудников - привлеките их к переговорам с потребителями продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

3. Привлекайте подчиненных к процессу принятия решений. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Привлекая их, вы повысите заинтересованность работника, а также он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.

4. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но остальных.

5. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не: только в значительной степени повысите мотивацию, но и.; сможете проводить инновационную политику в фирме.

6. Предоставьте возможность сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела.

7. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.

8. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.

9. Предоставьте доступ к информации; если доступ затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата.

11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться им с самого начала, а не тогда, когда время ушло.Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Лучший контроль - это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

12. Завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, в ней появится смысл.

13. Избегать перегруза. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам - не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу.

14. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

5