Организационное поведение Учебник

время. Для системы организационного поведения необходима личностная ориентация, поскольку общие модели организационного поведения будут неэффективны в силу субъективных особенностей организации и ее руководства. Имеется в виду, что каждая организация уникальна, т.е. производит определенную продукцию, находится на определенном этапе жизненного цикла и пр., что в свою очередь диктует конкретные подходы к ее управлению, а логично выстроенная философия управления и организационного поведения позволит любому руководителю (даже слабому) достаточно стабильно управлять организацией.

Философия организационного поведения связана с миссией предприятия, которая определяет направления его деятельности, рыночные сегменты и ниши, типы заказчиков. Так же формулировка миссии предполагает постановку задач и выработку стратегических и тактических целей.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период (в течение года, в ближайшие 5 лет и т.д.). При этом цели руководства высшего уровня должны быть согласованы с целями сотрудников.

Философия, ценности, миссия и цели образуют «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами, внешней социальной и культурной (глобальной) средой. Однако наряду с формальной организацией на любом предприятии существует организация неформальная – это комплекс спонтанно сложившихся человеческих отношений в формальной организации со своими лидерами, группами, иерархиями, нормами, законами и правилами, но уже неписаными. Формальная и неформальная организации объединяет различные элементы компании в эффективную рабочую команду, и формируют социальную среду организации.

Культура, в свою очередь, определяет стиль руководства, тип коммуникативной системы, межличностную и групповую динамику, качество трудовой жизни в организации. Совокупность знаний и инструментов, заложенных в культуру, позволяет мотивировать работников к достижению целей организации. Уровень мотивации во многом определяется неявными внутренними установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями элементов организационной системы, что предполагает наличие у руководителей навыков управления мотивацией работников в различных условиях.

Эффективная система ОП обеспечивает высокий уровень мотивации сотрудников, их личностный рост, что в сочетании с квалификацией человеческого капитала и его потенциалом позволяет выполнять поставленные перед организацией цели, а также достичь индивидуальной удовлетворенности трудом.

Типология моделей организационного поведения

Модели организационного поведения – это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации.

Базовые модели разработаны Макгрегором (1957 г.). Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации. Макгрегор описал две модели организационного поведения, опирающиеся на два типа людей – «X» и «Y».

Люди типа «X»:

-большинство из них негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от работы;

-они не амбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются прежде всего в безопасности;

-они относительно эгоцентричны, безразличны к нуждам организации и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду.

Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, руководство вынуждено применять принуждение и расширять сферу контроля.

Люди типа «Y»:

-человек этого типа отнюдь не является прирожденным лентяем, его негативное отношение к труду – результат осознания опыта пребывания в организации;

-если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие его потенциал, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых;

-заложенный в человеке потенциал позволяет ему в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность. Его воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе;

-решая порученные задачи, работники типа «Y» будут осуществлять самоконтроль; задача руководства состоит в обеспечении условий для полной реализации их потенциала в трудовом процессе.

21

Макгрегор пришел к выводу о том, что теория «X» устарела и более реалистичной является теория «Y». Почти все работники обладают некоторым потенциалом развития, и очень немногие соответствуют типу «Х».

Особое значение имеет идентификация моделей ОП высшего руководства организаций, которое стремится распространить их на организацию в целом.

Модели организационного поведения в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности и уровня работников. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский – поддерживающей. Для описания практики ОП организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем одна организация отличается от другой.

Модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями организации.

Рассмотрим четыре модели организационного поведения: авторитарную, опекающую, поддерживающую и коллегиальную.

Авторитарная модель. Основана на власти. Доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Показатель	Проявление
Базис модели	Власть
Ориентация руководства	Полномочия
Ориентация работников	Подчинение
Психологический результат для работников	Зависимость от непосредственного началь-
	ника
Удовлетворение потребностей работника	Физиологических; в безопасности
Участие работника в трудовом процессе	Минимальное

Особенности модели:

-руководители ориентированы на полномочия отдавать приказы подчиненным, которые предоставлены им официально;

-знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;

-работников необходимо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства;

-жесткий контроль руководителя над трудовым процессом, т.е. работники ориентированы на подчинение;

-психологическая зависимость работника от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;

-отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;

-подавление потенциальных лидеров;

-подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;

-дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;

-скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;

-неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;

-авторитарное руководство не предполагает обратной связи подчиненного с началь-

ником;

-неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;

-негибкость модели организационного поведения.

Уровень зарплаты в организации низкий в силу того, что результаты труда минимальны. Наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Но следует отметить, что авторитарная модель обладает высокой эффективностью:

-во время кризиса,

-при отсутствии альтернативных подходов,

-при наличии руководителя – сильного и мудрого лидера,

22

- в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами.

Опекающая модель. Поиск метода, способствующего развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, а это позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни, привел к реализации программ социального обеспечения – практика, которая получила впоследствии известность как патернализм. В 1930-х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств различных государств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась опекающая модель ОП.

Показатель	Проявление
Базис модели	Экономические ресурсы
Ориентация руководства	Деньги
Ориентация работников	Безопасность и льготы
Психологический результат для работников	Зависимость от организации
Удовлетворение потребностей работника	В безопасности
Участие работника в трудовом процессе	Пассивное сотрудничество

Модель базируется на наличии экономических ресурсов, от чего собственно и зависит успех данной модели. В условиях высокой изменчивости конъюнктуры рынка труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для множества работников, поэтому усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для оплаты труда и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Однако опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации. То есть по мере уменьшения личной зависимости (авторитарная модель) от руководителя возрастает подчиненность человека организации.

Опекающая модель предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий доход. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Вот почему эффективность данной модели лишь ненамного превосходит показатели авторитарного подхода.

Основным достоинством опекающей модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, поскольку у них отсутствует мотивация к развитию способностей. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации. Это подтверждается рядом исследований. Согласно результатам, полученным в Мичиганском университете, удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

Поэтому опекающая модель является переходной для организации при замене силовых форм управления психологическими.

Поддерживающая модель. Эта модель организационного поведения базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений (Лайкерта), который гласит, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку. Эта поддержка вызывает у него осознание своей значимости и помогает ему сохранить чувство собственного достоинства.

Показатель	Проявление
Базис модели	Руководство
Ориентация руководства	Поддержка
Ориентация работников	Выполнение рабочих заданий
Психологический результат для работников	Участие в управлении
Удовлетворение потребностей работника	В статусе и признании
Участие работника в трудовом процессе	Пробужденные стимулы

Особенности модели:

- поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;

23

-организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник, работник – личность, мотивы поведения которой – предмет научного анализа, т.е. руководство ориентировано на поддержку своих работников;

-большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;

-когда лидер поддерживает усилия работников, у них появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации; они имеют основания говорить о компании «мы», а не «они»;

-возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе;

-роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;

-создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации;

-модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Одна из форм модели – теория «Z» Оучи:

1. Настоящий лидер убежден в том, что работники активны по своей природе и стремятся

кудовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – следствие неадекватной рабочей атмосферы.

2. Сотрудники готовы принять на себя ответственность и самообучаться, если руководство предоставит им такую возможность.

3. Задача руководства состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения руководителей организации, касающийся их общения с людьми.

Поддерживающая модель, эффективная в отношении работников и руководителей, получила широкое признание (по крайней мере как философия) в США.

При наличии у работников высокоразвитых духовных потребностей (как в России) поддерживающая модель организационного поведения особенно эффективна в сочетании с другими моделями организационного поведения, поскольку она отвечает стремлению работников

кудовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель применима к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Первоначально эта модель включала понятие команды. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

Показатель	Проявление
Базис модели	Партнерство
Ориентация руководства	Работа в команде
Ориентация работников	Ответственное поведение
Психологический результат для работников	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей работника	В самореализации
Участие работника в трудовом процессе	Умеренный энтузиазм
Особенности модели:

-деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда;

-значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условиями организации труда;

-формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности;

-формирование ощущения равенства и доверия;

-общность руководителей с работниками в рамках выполнения общей задачи;

-формирование в организации такой атмосферы, при которой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;

-формирование самодисциплины, с тем чтобы ответственные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе.

Управление организацией, отвечающей коллегиальной модели организационного поведения, ориентировано на командную работу. Реакция работника на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не по приказу мене-

24

джера и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник считает своей обязанностью добиться максимально высокого качества.

В такой организации работники испытывают чувство исполненного долга, внося вклад в достижение общих целей и самореализуясь, что выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Эволюция моделей организационного поведения

Рассмотренные выше модели образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие 100 лет. В конкретный период доминирующей являлась одна из них, тем не менее использовались все рассматриваемые модели.

Анализ существующих на сегодняшний день моделей организационного поведения, проведенный западными и российскими учеными, позволяет сделать вывод о дальнейшей эволюции моделей организационного поведения (табл. 3). И обусловлено это усложнением и повышением скорости протекания процессов в бизнес-среде.

			Таблица 3
	Эволюция моделей организационного поведения
№	Типичные	Новые	Особенности эволюции
	модели	модели
1	Авторитарная	Авторитарная с	Формирование моделей поведения, в которых у
		командной корпо-	людей в равной степени активизированы само-
		ративной культу-	стоятельность и добровольное подчинение це-
		рой	лям организации (например, специальные под-
			разделения)
2	Опекающая	Не изменилась	Возможно появление фактически не развива-
			ющихся организаций крайне малого размера с
			теплым семейным морально-психологическим
			климатом
3	Поддерживающая	Название не из-	Поведенческая модель, основанная на функци-
		менилось	ональной организационной структуре, осмыс-
			ленный, хорошо отлаженный механизм со
			средним уровнем инициативы, дисциплины и
			самоуправления, ориентация на решение задач
			и среднюю динамику развития
4	Коллегиальная	Название не из-	Авторитарная модель с делегированными кол-
		менилось	лективу аналитическими, экспертными и инно-
			вационными (частично) функциями
5	Развивающая	Фанк-система (от	Самоуправляемое динамичное, самоподстраи-
		англ. to funk –	вающееся образование с адаптивной (органи-
		уклоняться, убе-	ческой) структурой (аналогичное команде
		гать)	спортсменов, экипажу космического корабля и
			т.д.), аналог – самообучающиеся организации.
			Модель основана на динамичном целевом раз-
			витии потенциала работника, а затем – органи-
			зации и бизнеса в целом
6	Гармонизирующая	Фрактальная си-	Каждый человек – прообраз (матрица) органи-
		стема	зации, в которой он работает; способен раз-
			виться в систему отношений, а затем и в новую
			автономную систему. Основа модели – целост-
			ное развитие личности.

Однако следует отметить, что хотя в то или иное время обычно превалирует какая-либо одна модель, возможности использования других сохраняются. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго контролируются руководством, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской моделей). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей организационного поведения, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

25

Лекция 5. Индивидуальное поведение в организации.

1.Концепция черт личности – модель O-C-E-A-N.

2.Черты индивидуальности, значимые для организации.

3.Факторы, влияющие на индивидуальное поведение: ситуация, удовлетворенность работой, степень причастности к делам организации.

Концепция черт личности – модель O-C-E-A-N

Для каждого человека в организации характерен свой стиль поведения, поскольку каждый человек имеет свойственные только ему индивидуальные особенности. Менеджерам требуется умение разбираться в различиях индивидуальности сотрудников, поскольку это способствует лучшему пониманию их действий. Кроме того индивидуальные отличия влияют и на степень удовлетворения от работы и на степень причастности сотрудников к деятельности организации.

Индивидуальность – это тип относительно устойчивого проявления того, как человек чувствует, думает и ведет себя. Индивидуальность сохраняется стабильной в течение длительного времени и может изменяться только за многие годы. Менеджеры должны учитывать этот фактор и понимать, что не смогут изменить индивидуальность сотрудников за короткое время. Индивидуальность поясняет действия сотрудников в организации, влияет на выбор карьеры, степень удовлетворенности работой, глубину стрессов и лидерство.

Индивидуальность характеризуется набором личностных черт, т.е. базовых единиц личности, определяющих склонность вести себя определенным образом, что проявляется в поведении человека в зависимости от ситуации.

Исследователи установили много характерных черт, в совокупности образующих индивидуальность человека, но в настоящее время большинство ученых придерживаются пятифакторной модели индивидуальности – модели O-C-E-A-N – «Большая пятерка» (см. рис. 9). Наиболее известные из теоретиков в этой области К. Юнг, Г. Оллпорт, Г.Ю. Айзенк. Модель «Большая пятерка» выделяет пять общих характерных черт индивидуальности: экстраверсию, нервозность, уживчивость, добросовестность, открытость к познанию. Каждая из черт «Большой пятерки» состоит из набора различных отдельных свойств. Например, добросовестность состоит из таких конкретных свойств как компетенция, порядок, самодисциплина. «Большая пятерка» и конкретные характерные свойства универсальны. Их можно использовать для описания индивидуальности люде независимо от возраста, пола, расы, национальности.

Экстраверсия		Нервозность		Уживчивость		Добросовест-		Открытость к
						ность		познанию
положительные		беспокойство,		доверие, мяг-		компетенция,		фантазии,
эмоции, общи-		замкнутость,		кость, прямо-		порядок,		действия,
тельность,		уязвимость		душие		самодисци-		идеи
теплота в от-						плина
ношениях

Рис. 9. Модель O-C-E-A-N («Большая пятерка»)

Исследования показывают, что личностные черты «Большой пятерки» важны для определения взаимоотношений и типов поведения на работе и для понимания в целом организационного поведения. Так, например, ученые обнаружили, что люди с сильным отрицательным эмоциональным настроем более склонны переживать стрессы на работе, а люди с положительным эмоциональным настроем, как правило, чувствуют себя на работе хорошо, испытывают удовлетворение, а также чаще всего успешно трудятся там, где требуется взаимодействие с другими людьми, например, в области управления и продаж.

Структура индивидуальности, а также влияние отдельных ее составляющих на организацию представлена в табл. 4.

Таким образом, рассмотрев характерные черты «Большой пятерки», можно сделать вывод, что такого понятия как хороший или плохой профиль индивидуальности не существует. Каждый человек уникален и имеет свою индивидуальность, которая может лучше или хуже соответствовать типам трудовой ситуации. Хорошие менеджеры должны понимать это и учиться взаимодействовать с людьми самых разных типов индивидуальности.

26

			Таблица 4
		Структура индивидуальности
		(Модель O-C-E-A-N – «Большая пятерка»)
№	Черта индивидуальности, харак-	Характеристика	Проекция на организацию
	терные свойства
1.	Экстраверсия (extraversion): поло-	предрасположенность человека испыты-	с большой вероятностью испытывают положи-
	жительные эмоции, общитель-	вать преимущественно положительные	тельное отношение к работе;
	ность, теплота в отношениях	эмоциональные состояния и чувства, как в	более удовлетворены тем, чем занимаются;
		отношении самого себя, так и окружающе-	обычно положительно относятся к организа-
		го мира	ции;
			чаще других активно общаются с коллегами.
Экстраверты хорошо выполняют работу, требующую частых социальных взаимодействий, непосредственного общения с кли-
ентами (например, продажи)
2.	Нервозность (neuroticism): беспо-	склонны испытывать негативные эмоцио-	часто испытывают подавленность;
	койство, замкнутость, уязвимость	нальные состояния, чувствовать подав-	относятся отрицательно к своей работе и в
		ленность и в целом рассматривать себя и	целом к ситуации, в которой работают;
		окружающий мир сквозь темные очки	более критичны по отношению к себе и к сво-
			им показателям работы;
			могут оказывать успокаивающее влияние при
			принятии решений в группе, указывая на от-
			рицательные аспекты предлагаемого реше-
			ния.
3.	Уживчивость (agreeableness): до-	показывает, насколько легко человек мо-	низкий показатель уживчивости приемлем для
	верие, мягкость и прямодушие	жет «сходиться» с другими людьми	работ, требующих демонстрации антагонизма;
			высокий показатель необходим для работ в
			командах.
Высокий показатель необходим для работ, требующих установления хороших отношений с другими людьми.
4.	Добросовестность* (conscientious-	степень проявления у человека тщатель-	высокий показатель говорит о хорошей дисци-
	ness): компетенция, порядок, са-	ности, аккуратности, скрупулезности и	плинированности и организованности; низкий
	модисциплина	настойчивости по отношению к своей ра-	свидетельствует о нестабильности, отсут-
		боте	ствии самодисциплины.
	* Важна во многих трудовых ситуациях и служит хорошим индикатором показателей работы для любых организаций
5.	Открытость к познанию	свидетельствует о степени оригинальности	высокие показатели дают преимущество для
	(openness to experience)	человека, открытости к широкому диапазо-	работ, требующих частой смены занятий, ин-
	фантазии, действия,	ну стимулов, наличии широких интересов и	новационного подхода, связанных со значи-
	идеи	готовности пойти на риск	тельным риском;
			низкие показатели свидетельствуют об осто-
			рожности и нерешительности, что приемлемо
			для рутинной работы.

27

Черты индивидуальности, значимые для организации

Если говорить о других характеристиках индивидуальности, значимых для организационного поведения, то к ним относят: место контроля, самооценку и потребность в достижениях, в причастности, власти (см. табл. 5).

Таблица 5 Характеристики индивидуальности, значимые для организационного поведения

№	Черта индивиду-	Характеристика	Проекция на организацию
	альности
1.	Место контроля	различают два типа:	интерналов легче мотивиро-
		экстерналы – считают, что за их	вать, чем экстерналов;
		судьбу ответственны внешние	интерналы не требуют слиш-
		силы и, как следствие, видят не-	ком большого контроля, т.к.
		значительную связь между соб-	полагают, что от их поведе-
		ственными действиями и тем,	ния зависят высокие показа-
		что с ними происходит;	тели работы и, как следствие,
		интерналы – считают, что то, что	заработная плата, карьерный
		с ними случается, определяют их	рост.
		собственные действия и поведе-
		ние, оказывающее большое вли-
		яние на результат
2.	Самооценка	оценка самого себя, своих спо-	определяет выбор занятий
		собностей и недостатков	или работы;
			сотрудники с высокой само-
			оценкой с большей готовно-
			стью берутся за трудные за-
			дачи, ставят перед собой бо-
			лее высокие цели;
			высокая самооценка положи-
			тельно влияет на мотивацию
			и удовлетворенность рабо-
			той.
3.	Потребность в до-	потребность в достижениях – го-	высокая потребность в до-
	стижениях, в при-	товность выполнения сложных	стижениях характерна для
	частности, власти	задач	предпринимателей и мене-
			джеров, т.к. проявляется в
			организации в сильной ориен-
			тации на задачи и готовности
			пойти на разумный риск.
		потребность в причастности –	в организациях уместны на
		установление и поддержание	должностях, требующих ак-
		хороших отношений с другими	тивного социального взаимо-
		людьми	действия;
			не эффективны при оценке
			оценивании других.
		потребность во власти – жела-	в организации занимают ру-
		ние оказывать эмоциональный	ководящие позиции, требую-
		или поведенческий контроль или	щие от человека оказывать
		влиять на других	влияние на подчиненных.

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение

Индивидуальность, безусловно, оказывает огромное влияние на поведение сотрудников в организации, тем не менее, типы отношений и поведения на работе в значительной степени предопределяются такими факторами как:

-организационная ситуация;

-удовлетворенность работой;

-степень причастности к делам организации;

-мотивация.

Организационная ситуация. Определенные требования к работе или строгие правила и предписания заставляют людей действовать тем или иным образом не зависимо от их индивидуальности. Так, в организациях, где оказывается сильное давление ситуации на поведение сотрудников, индивидуальность не является индикатором поведения человека на рабочем месте (например, рабочий на конвейерной линии). Когда ситуационное давление

28

слабое, то способ выполнения работы сотрудником будет определяться его индивидуальностью. Менеджерам понимание индивидуальности сотрудников и организационной ситуации позволяет добиваться высоких результатов со стороны сотрудников и хорошего отношения к выполняемой работе.

Каждый человек испытывает определенные чувства к своей работе, к своим обязанностям, к своей организации. Отношение к работе – это совокупность чувств, убеждений и мыслей о том, как себя вести, которое люди имеют в отношении своей работы и организации. Выделяют два типа отношения к работе, которые оказывают сильное влияние на организационное поведение:

-удовлетворенность работой;

-причастность к деятельности организации.

ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ

	Удовлетворенность работой		Причастность к деятельности
			организации
	Социальное влияние		Социальная ответственность
			организации
	Трудовая ситуация		Заинтересованность организации
			в своих сотрудниках
	индивидуальность

Рис. 10. Типы отношения сотрудника к работе

Удовлетворенность работой – совокупность чувств и убеждений, которые люди испытывают по отношению к своим текущим трудовым обязанностям.

Удовлетворенность работой одна из наиболее важных и изученных характеристик организационного поведения, т.к. этот фактор обладает большим потенциалом, позволяющим в значительной степени влиять на поведение людей в самых разных организациях.

На степень удовлетворенности человека работой в первую очередь оказывают влияние три фактора:

1)Индивидуальность – влияет на то, в какой степени мысли чувства человека в целом положительны или отрицательны. Например, человек с высокой степенью экстраверсии скорее всего будет более доволен работой, чем человек с низким показателем по этой шкале.

2)Трудовая ситуация – любой аспект самой работы и организации, в которой человек работает:

- задачи, которые человек выполняет (монотонны или интересны); - люди, с которыми он взаимодействует в ходе работы (клиенты, коллеги);

- среда, в которой он работает (эргономика, дизайн помещения, условия); - то, как организация относится к человеку (режим работы, размер заработной платы,

социальные гарантии и пр.). Все это является частью трудовой ситуации, которая может влиять на степень удовлетворенности работой.

3)Социальное влияние, т.е. коллеги, группа, к которой принадлежит человек, и культура, в которой человек вырос и живет, способны заметно влиять на удовлетворенность работой.

Каковы же потенциальные следствия удовлетворенности работой? Удовлетворенность работой влияет на:

- показатели функционирования человека. Удовлетворенность работой, как показали исследования, слабо связана с высокими показателями функционирования человека (2%). Типы отношения к работе влияют на типы рабочего поведения, во-первых, когда сотрудники имеют возможность варьировать свое поведение, т.е. отсутствует давление ситуации на поведения сотрудника и, во-вторых, когда отношение сотрудников к работе значимо с точки зрения поведения (функционирования), т.е. организации разрабатывают правила и процедуры, которым сотрудники должны следовать. Вознаграждают тех сотрудников, кото-

29

рые выполняют их на требуемом уровне и наказывают или увольняют тех, кто этому уровню не соответствует.

-прогулы. Исследования зависимости между числом прогулов и удовлетворенностью работой свидетельствуют, что удовлетворенность работой имеет слабую отрицательную зависимость с прогулами, т.е. сотрудники, удовлетворенные своей работой, с меньшей вероятностью будут отсутствовать на рабочем месте. Американские исследователи Р. Стирз

иС. Роудз высказали предположение, что присутствие на работе – это функция не только мотивации сотрудников и готовности его работать, но и возможности прибыть на работу. Т.е. удовлетворенность работой – это только один из многих факторов, влияющих на мотивацию ходить на работу. А на возможность человека ходить на работу влияют другие факторы: болезнь, несчастные случаи, семейные обстоятельства и пр. Из-за многообразия ситуаций и факторов, которые влияют на отсутствие человека на работе, зависимость между удовлетворением и прогулами относительно слабая.

-текучесть кадров. Зависимость между текучестью и удовлетворенностью работой свидетельствует об отрицательной зависимости в диапазоне от слабой до средней силы, т.е. высокая удовлетворенность работой приводит к низкой текучести. Неудовлетворенность работой или разочарование в ней хотя и является «спусковым крючком» процесса текучести кадров, но имеют место и другие факторы, способствующие принятию решения действительно уйти с нынешней работы (например, продолжительность отпуска, социальные гарантии, размер заработной платы и пр.).

-организационные типы социально значимого поведения. Хотя удовлетворенность работой не связана с показателями функционирования, последние исследования позволяют предположить, что она связана с типами трудового поведения, характер которого в большей степени добровольный и не обязательно требуется от сотрудников. Организационные типы социально значимого поведения – это поведение, не предписанное обязанностями, т.е. поведение, которое не требуется от членов организации официально, но тем не менее необходимо для выживания организации и обеспечения эффективности ее деятельности. Например, помощь коллегам по работе; выступление с конструктивными предложениями; повышение собственных профессиональных навыков и умений и пр. В значительной степени сотрудники сами определяют, выбирать такие типы поведения или нет. Предполагает, что удовлетворенные сотрудники с большей вероятностью будут демонстрировать указанные типы поведения, поскольку они стремятся что-то дать взамен организации, которая относится к ним хорошо. Исследования показали, что большинство людей хотят добиться от других людей и организаций, с которыми они работают, справедливого обмена. Из-за этого удовлетворенные сотрудники могут стремиться чем-то отблагодарить свою организацию или сделать для нее что-то полезное, что выражается в различных формах организационного социально значимого поведения.

Организационная причастность – совокупность чувств и убеждений, которые сотрудник испытывает в отношении своей организации как единой структуры. Организационная причастность проявляется в виде гордости, за то, что человек является членом данной организации и разделяет ее цели.

Факторы, влияющие на уровень причастности:

-социальная ответственность организации перед обществом. Гораздо легче верит в ту организацию и активно участвовать в ее деятельности, которая вносит заметный вклад в жизнь общества, чем в ту, которая наносит ему вред.

-положительное отношение организации к своим сотрудникам. Люди с большей готовностью участвуют в деятельности организации, которая проявляет заботу о своих сотрудниках и ценит их как личности.

Следствия причастности:

-имеет слабую отрицательную зависимость с прогулами и опозданиями на работу;

-более сильная отрицательная зависимость с текучестью кадров;

-тесно связана с организационным социально значимым поведением.

Лекция 6. Индивидуальная и групповая мотивация

1.Понятие мотивации, мотивационный процесс

2.Теории мотивации: содержательные и процессуальные

3.Мотивация групповой деятельности

Понятие мотивации, мотивационный процесс

Рассмотренные выше факторы, несомненно, оказываю непосредственное влияние на индивидуальное поведение, однако центральным элементом организационного поведения сотрудника является мотивация, т.к. именно она определяет направленность его поведения

30