Организационное поведение Учебник

Продолжение таблицы 15

4. Экспертная власть – опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить
	потребность.
	Зная об исчерпывающей компетенции влияющего, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на лич-
	ностную оценку эксперта
	Источник власти	разумная вера (принимается на веру ценность знаний руководителя)
	Особенности влияния	- этот вид власти дает право на ошибку;
		- является источником формирования других форм власти;
		- максимально устойчив в различных ситуациях поэтом для руководителя наличие экспертной власти обяза-
		тельно.
	Власть распыляется, если совершено слишком много ошибок, если есть другие эксперты, решения лишком рискованны или часто
	повторяются
	Организационная	матричная и органическая
	структура
	Модель ОП	коллегиальная

5.Традиционная власть – опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что долг исполни-

теля – подчинение, т.к. традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей

Источник власти	приказ, распоряжение
Особенности влияния	- власть эффективна тогда, когда существует жесткая устоявшаяся ее иерархия в организации. Руководи-
	тель распоряжается окружающими на основе должностного назначения в силу традиционности такого управ-
	ления;
	- он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выпол-
	нения зависит от двух факторов: желания сотрудника сделать это качественно в силу индивидуальной моти-
	вации и целей; наличия или отсутствия других форм власти у руководителя, которые смогли бы поддержать
	традиционную власть и повысить ее эффективность (иногда с помощью влияния через страх)

Власть распыляется на следующие составляющие:

1)власть на основе необходимости разъяснять распоряжения вышестоящего начальства – возникает, когда руководитель не умеет четко и ясно формулировать мысли и приказы;

2)власть на основе авторитета – проявляется из субъективного восприятия людьми друг друга. Человек признается авторитетом соответственно чину, образованию, характеру и пр. Авторитет теряется, если он совершил ошибку или появилось более авторитетное лицо.

3)власть на основе замеченных ошибок – возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и решительностью для принятия решений. Она должна прекращаться с разрешением проблемы. Опасным является возникновение психологического долга руководителя подчиненному.

4)власть на основе выполнения уникальных работ – возникает у персонала, занятого работами, которые никто другой не сможет или не будет выполнять.

	Организационная	штабная, отчасти бюрократия
	структура
	Модель ОП	авторитарная, опекающая, поддерживающая
		61

-дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);

-коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);

-соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);

-требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);

-обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);

-применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).

С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, которая обеспечивается знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения.

Но быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же основывается больше на социальном взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности, называется формальным лидерством, но быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство (как статус) – это ведущее положение отдельной личности или социальной

группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство (как процесс) – это стихийное формирование влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании его коллективом.

Наиболее известны три подхода к созданию стиля лидерства:

1)Руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководите-

ля в исключительных случаях (невмешательства). Подразумевает разделение труда между руководителями и сотрудниками, цель которого – сокращение нагрузки на руководителя. Это достигается следующим образом: сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока это не переходит установленные границы допустимого или не происходит какое-либо непредусмотренное событие. Только тогда вмешивается руководитель. Базовые принципы оценки основных и исключительных случаев определяются руководящими лицами.

2)Руководство на основе делегирования ответственности и полномочий. Суть за-

ключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, на которых имеется для этого достаточный уровень компетенции. Для успешного применения данного подхода важно последовательное и одновременное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат ее выполнения.

3) Руководство с помощью согласования целей. В данном случае цели предприятия могут быть эффективно достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными уровнями по вертикали и между работниками этих уровней. Основные принципы этого подхода:

-ориентация на цель, а не на метод: сотруднику предоставляются широкие полномочия

ввыборе пути ее достижения;

-регулярная проверка и согласование цели с меняющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;

-участие всех сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы она была реалистичной; одновременно это и инструмент повышения мотивации;

-регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных результатов и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможного несоответствия.

Существует три масштабные концепции лидерства.

1. Личностная теория. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают набором общих для всех них качеств. Если бы их удалось выявить с достаточной точностью, то их можно было бы развивать в себе, становясь со временем наилучшим руководителем. Однако качеств так много, что изучить их невозможно. Кроме того, поведение человека ситуационно, индивидуально и непредсказуемо. В настоящее время эта теория практически не применяется.

62

2.Поведенческий подход к лидерству. Данный подход утверждает, что эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Считалось возможным определить единственный оптимальный стиль управления. Однако, несмотря на изучение и классификацию стилей управления, оптимальный стиль не может быть найден в силу повышенной нестабильности внешней и внутренней среды современного бизнеса.

3.Ситуационный подход к лидерству – изучение всех сторон лидерства в конкретной

ситуации.

Следует отметить, что не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, т. е. ориентированным на реальность. Но любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1)характера руководителя с такими его важнейшими чертами, как стремление к доминированию, коммуникационные способности и гибкость;

2)квалификации подчиненных – чем выше квалификации сотрудников, тем меньше руководитель должен заботиться о ней. Это значит, что он может заниматься главным образом обдумыванием и распределением заданий. Даже самый лучший управленец не в состоянии действовать эффективно, если его окружение в компании в силу своей некомпетентности не сотрудничает с ним. В такой ситуации даже самый способный руководитель обречен на неудачу.

3)ситуации, в которой находится руководитель со своей группой.

Организационная культура

Наряду с организационными структурами, руководством и лидерством одним из механизмов управления поведением организации является организационная культура. В последнее время организационную культуру рассматривают как мощный стратегический инструмент повышения эффективности деятельности любой организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Данное определение отражает структуру организационной культуры, в которой выделяют «реактивную» и «проактивную» части. «Реактивная» часть организационной культуры – это та ее часть, которая относительно стабильна и вмещает в себя такие элементы, как: артефакты, провозглашенные ценности и базовые представления. «Проактивными» элементами культуры выступают ее носители, т.е. сотрудники предприятия (см. рис. 25).

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

	Реактивные		Проактивные
	Артефакты:	І	Культура сотрудника
	видимые организационные струк-
	туры, технологии, язык, стиль об-
	щения и одежды, мифы и истории,
		ІІ	Культура отдела
	ритуалы и церемонии, видимое по-
	ведение группы
		ІІІ	Культура предприятия
	Провозглашаемые ценности:
	цели, стратегии их достижения,
	философия и декларируемые
	принципы работы

Базовые представления:

подсознательные особенности восприятия, мысли и чувства

Рис. 25. Структура организационной культуры

63

Итак, верхний уровень – артефакты (символы) – это все что можно увидеть или услышать, если прийти в данную группу (отдел), организацию: видимые организационные структуры, технологии, язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы. Данный уровень организационной культуры очень легко наблюдать, но сложно объяснить суть явлений.

Следующий уровень организационной культуры – провозглашенные ценности, т.е. ценности и верования, разделяемые членами организации. Лидеры (руководители) на основании философии и миссии организации, ее целей декларируют определенные принципы работы. Происходит это следующим образом, когда группа сталкивается с новой проблемой, то решение этой проблемы будет отражать чье-то собственное предположение относительно того, что является эффективным в данной ситуации, а что нет. Однако группа еще не выработала механизм выхода из подобной ситуации и поэтому высказанное предположение имеет для коллектива лишь условную ценность. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не проанализируют результат, выдвинутое предположение не будет считаться обоснованным. Например, у вашего предприятия снижается уровень продаж. Руководитель предполагает, что посредством рекламы уровень продаж вырастет, следовательно, необходимо активизировать рекламную деятельность. Но коллектив впервые сталкивается с такой проблемой, поэтому предположение руководителя имеет статус спорного и требующего проверки. Если руководитель убедит группу действовать в соответствии с его предположениями и это предположение оправдает себя, то впоследствии оно превратится в групповое представление.

Базовые предположения – это глубинный уровень организационной культуры: подсознательные убеждения, особенности восприятия, первичный источник ценностей и поступков. Базовые предположения не оспариваются, их крайне трудно изменить. Как совокупность базовых предположений, культура определяет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоционально, какие действия предпринимать в определенной ситуации. Поэтому базовые предположения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные или групповые психологические защитные механизмы, обеспечивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обуславливают успешную деятельность организации.

Культура организации выполняет две группы функций:

-внутренней интеграции: способствует формированию необходимого типа поведения, коллективной преданности организации, благоприятного морально-психологического климата, стабильности социальной системы организации;

-внешней адаптации: является выражением индивидуальности организации, способствует созданию положительного имиджа, обеспечивает конкурентоспособность и гибкость организации.

Указанные функции организационной культуры с одной стороны позволяют организациям выжить во внешней среде, а с другой – ее консерватизм может привести их к гибели при существенном изменении внешних условий.

Поэтому встает вопрос об управлении организационной культурой. В целом, процесс развития организационной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определен-

ного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т.п.

На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

-организационные и личные цели лидера;

-его управленческая культура;

-деловая среда в целом и отрасли в частности;

-образцы национальной культуры.

-миссия и цели организации;

-стратегия;

-характер и содержание работы;

-квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю. На всех этапах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (учредителя, руководителя) – его личная вера, ценности и стиль поведения – может во многом определять организационную культуру.

64

Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. При этом в силу глубинности базовых представлений и их устойчивости процессы развития и изменений протекают постепенно, эволюционно.

Возможность поддержания культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности.

Цель подбора работников – выявить и нанять людей с соответствующими знаниями, навыками и способностями, а также с психологической предрасположенностью к успешному выполнению определенной работы. Окончательный выбор кандидата зависит от субъективной интуитивной оценки того, кто принимает решение. Она часто предопределяется именно культурой организации.

Действия высшего руководства и особенно его ценности, нормы поведения и оценки, воспринимаемые всей организацией, оказывают значительное влияние на организационную культуру.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, восприятия ее культуры.

Реакция руководителей на критические ситуации и организационные кризисы в зави-

симости от их глубины и размаха может проявляться либо в усилении существующей культуры, либо во введении новых ценностей и норм, в определенной мере меняющих ее.

Моделирование ролей, обучение и тренинг подчиненных позволяют им усвоить то, как они должны исполнять свои роли, что способствует поддержанию организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статуса. Культура в организации может изу-

чаться через систему наград и привилегий. Последние, обычно связанные с нормами поведения, указывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом, а также на роли и поведение, которые наиболее ценятся организацией.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, находят отражение не только в легендах, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся коллективные мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуал представляет собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует самоопределению работников.

Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики.

Изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным. Особенность состоит в том, что чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения требуются для ее выживания. В каком случае менеджеру следует принять решения об их проведении? Существует пять основных ситуаций, в которых менеджеру следует рассматривать реформирование культуры как одну из своих важнейших миссий:

-среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в ее жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьезных убытков или даже катастрофы;

-конкурентоспособность в отрасли высока, а внешняя среда быстро изменяется. При формировании культуры необходимо предусматривать возможность изменения в будущем факторов внешней среды. Открытость к эволюционным изменениям становится убеждением в системе ценностей компании;

-компания находится в затруднительном положении;

-компания намеревается расширяться – стать корпоративным гигантом;

-компания растет слишком быстро.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры. Они включают изменения:

-стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;

-ролей и направленности программ обучения;

-критерия стимулирования;

-акцентов в кадровой политике;

-организационной символики и обрядности.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям. Это связано с тем, что затрагивается глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения). Радикальные и быстрые изменения

65

всодержании организационной культуры осуществляются со значительными трудностями и более болезненно, чем медленные.

Если возникает необходимость в изменениях, то должно быть учтено, что этот процесс, во-первых, продолжительный, а во-вторых, дорогостоящий. Опыт показывает, что для достижения половины задуманных изменений компании затрачивают 5-10% ежегодного бюджета на персонал, чье поведение предполагается изменить.

Руководство организации может управлять культурой двумя способами:

1)видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер, воодушевляя коллектив, претворяет в жизнь базовые ценности организации, в которые он сам верит. Этот способ управления культурой может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример;

2)второй способ начинается с нижних уровней организации и требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. В этом случае управление культурой состоит

втом, что посредством постоянного манипулирования атрибутами поверхностного уровня оказывается влияние на более глубокий уровень. Если каждодневные действия менеджеров организации соответствуют декларируемым ими ценностям, то это, естественно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководителя высшего звена и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

- обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения;

- понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозун-

ги);

- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

- периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

- понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.

Список литературы

1.Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. Управление командой / Р.М. Белбин [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://perevodika.ru/forum/index.php?showtopic=7226

2.Василенко В.О. Теорія та практика розробки управлінських рішень: [навч. посібник] /

В.О. Василенко. – К.: ЦУЛ, 2003. – 420 с.

3.Виханский О.В. Менеджмент: [учебник] / О.В. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики,

2001. – 528 с.

4.Джорд Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: [учебное пособие для вузов] / Дж. М. Джорд, Г.Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с.

5.Карташова Л.В. Организационное поведение: [учебник] / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с.

6.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: [учебное пособие] / А.И. Кочеткова. – М.: Дело, 2007. – 944 с.

7.Латфуллин Г. Организационное поведение: [учебник для ВУЗов] / Латфуллин Г., О. Громова [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://fictionbook.ru/author/gennadiyi_latfullin/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlya_v uzov/read_online.html?page=2

8.Лютенс Ф. Организационное поведение: [учебник] / Ф. Лютенс; [пер. с англ.]. – М.: ИН-

ФРА-М, 2000.

9.Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия: [монография] / Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. – М.: Высшая школа, 2004. – 385 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.smartcat.ru/Personnel/liabilityruA.shtml

10.Ньюстром Д.В. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте / Д.В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Питер, 2000. – 448 с.

66

11.Психология личности. Развитие харизмы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.psylive.ru/articles/8222_razvitie-harizmi.aspx

12.Процесс формирования и развития личности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.piter.com/contents/978591180873/978591180873_p.pdf

13.Теория усиления мотивации Б. Скиннера [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://consalt-ck.ucoz.ua/publ/1-1-0-15

14.Типовые организационные структуры предприятий [Электронный ресурс]. – Режим

доступа:

http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml

15.Формы власти и влияния [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pravo.vuzlib.net/book_z353_page_67.html

16.Эволюция понятия мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm

Вопросы для подготовки к модульному контролю по дисциплине «Организационное поведение»

1.Предмет, цели, задачи курса, методы изучения дисциплины «Организационное поведение», междисциплинарные связи.

2.История становления организационного поведения. Школа менеджмента и человеческих отношений.

3.Понятие организации. Черты и свойства организаций.

4.Структура организации. Типы организационных структур.

5.Линейная организационная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная (штабная) структура. Матричная структура.

6.Характерные принципы организации. Факторы внешней и внутренней среды организа-

ции.

7.Жизненный цикл организации. Этапы жизненного цикла.

8.Сущность ОП. Основные функции ОП. Система факторов, влияющих на ОП.

9.Основополагающие концепции. Человеческая природа (индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивированное поведение, стремление к соучастию, ценность личности). Природа организаций (социальные системы, общность интересов, этические принципы, иерархия, стремление к конкурированию).

10.Базисные теоретические подходы в ОП. Подход, ориентированный на человеческий капитал. Ситуационный подход. Подход, ориентированный на результат. Системный подход.

11.Система ОП.

12.Типология моделей ОП. Люди типа «X». Люди типа «Y». Авторитарная модель. Опекающая модель. Поддерживающая модель. Коллегиальная модель.

13.Эволюция моделей ОП.

14.Индивидуальное поведение в организации.

15.Концепция черт личности – модель O-C-E-A-N. Структура индивидуальности (экстраверсия, нервозность, уживчивость, добросовестность, открытость к познанию)

16.Черты индивидуальности, значимые для организации: место контроля. самооценка. потребность в достижениях, в причастности, власти.

17.Факторы, влияющие на индивидуальное поведение. Организационная ситуация.

18.Отношение к работе: удовлетворенность работой, степень причастности к делам организации.

19.Факторы, влияющие на степень удовлетворенности человека работой. Потенциальные следствия удовлетворенности работой.

20.Организационная причастность. Факторы, влияющие на уровень причастности. Следствия причастности.

21.Понятие мотивации, мотивационный процесс.

22.Теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу. Модель Врума. Модель Маккле- ланда-Аткинсона. Теория справедливости Адамса. Двухфакторная модель Герцберга. Комплексная модель Портера-Лоулера.

23.Мотивация групповой деятельности.

67

24.Групповое поведение в организации. Типы групп в организации. Типы формальных

групп.

25.Структурные характеристики группы: формальное лидерство, состав, статус, роли, нормы и правила.

26.Ситуационные характеристики группы: размер группы, пространственное расположение группы, задачи, решаемыми группой; система вознаграждения, применяемая в группе..

27.Групповая сплоченность. Последствия, вызываемые групповой сплоченностью.

28.Управления формальными и неформальными группами.

29.Понятие коммуникации. Цели функции коммуникаций.

30.Коммуникативный процесс. Структура коммуникативного процесса.

31.Коммуникативные барьеры. Типы коммуникативных барьеров.

32.Принятие решений, составляющие и заменители в процессе принятия решений, фазы процесса принятия решений.

33.Запрограммированные и незапрограммированные решения.

34.Классическая модель принятия решений. Методы принятия решений: авторитарны, групповой (система «ринги», западная методологии).

35.Механизмы управления поведением организации: организационная структура

36.Руководство и лидерство.

37.Формы власти. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Эталонная власть. Экспертная власть. Традиционная власть.

38.Концепции лидерства.

39.Подходы к созданию стиля лидерства.

40.Концепции лидерства. Личностная теория. Поведенческий подход к лидерству. Ситуационный подход к лидерству.

41.Организационная культура. Структура организационной культуры. Функции организационной культуры.

42.Этапы процесса развития организационной культуры: формирование, поддержание и изменение.

43.Способы управления культурой организации.

68

Конспект лекций по дисциплине «Организационное поведение»

для студентов 1 курса факультета управления направления подготовки 030601 «Менеджмент» дневной и заочной форм обучения

Автор составитель Пушкарева Елена Викторовна, Тарасюк Вера Дмитриевна

Рецензент

Онищенко К.Н., к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга

Редактор Н.А. Василенко

Подписано к печати	Формат 60Х84/16	Бумага тип ОП
Объем 5,5 п.л.	Тираж – 50	Заказ

95007, Симферополь, проспект Академика Вернадского, 4.

Таврический национальный университет имени В.И. Вернадского

69

70