Организационное поведение Учебник

в организации, степень его собственных усилий и настойчивости при возникновении затруднений. На рис.11 представлена модель мотивации.

Ключевыми понятиями теории мотивации являются «потребность» и «вознаграждение». Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чеголибо. Потребности человека классифицируют как первичные (физиологические) и вторичные (психологические). Первичные потребности носят универсальный характер и являются жизненно необходимыми для существования человека (в пище, воде, безопасности). Вторичные потребности более абстрактны, строго обусловлены опытом индивида, индивидуальны по типу и интенсивности и, как правило, не могут быть разделены. В качестве примера можно привести потребность в успехе, уважении, власти, чувство долга, самоутверждение. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, т.к. практически каждое предпринимаемое ими действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности.

Окружающая среда		Возможности

Потребности

Побуждения

Усилия

Выполнение

Вознаграждение

Цели и стимулы

Способности

Удовлетворение потребностей

Рис. 11. Модель мотивации

Потребность порождает побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности может быть положительным, отрицательным или частичным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведения, которое ведет к отрицательному результату, он избегает.

Структура потребностей человека определяется, во-первых, его местом в социальной иерархии, во-вторых, ранее приобретенным опытом. Большой диапазон изменения этих двух показателей создает следующие проблемы мотивации через потребности:

-удовлетворение одной и той же потребности у разных людей может требовать совершенно разных действий (потребность в доверии со стороны начальства у одного работника удовлетворяется получением сложного задания, а у другого – предоставлением свободного режима работы);

-существование самой организации, т.к. взаимосвязь работ, недостаток информации

оработе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняет процесс мотивации.

Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поощрения подразделяются на:

-внутреннее – это то удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, ощущение ответственности, содержательности и значимости своего труда, самоуважения, неформальное общение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи;

-внешнее – то, что дается организацией за выполненную работу: зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности и цикл возобновляется.

Современные исследование базовых понятий выделили также регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относят:

-рабочая среда: рабочее место, уровень шума, наличие систем питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы;

-вознаграждение;

-безопасность: принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам.

К главным мотиваторам относят:

31

-личное развитие: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможности для обучения, обратная связь;

-чувство причастности: доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию;

-интерес и вызов: интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели.

Факторы этих групп должны быть сбалансированы, следствием чего является удовлетворенность работой и преданность организации.

Теории мотивации: содержательные и процессуальные Содержательные теории мотивации – базируются на идентификации потребностей,

которые заставляют людей действовать так, а не иначе. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте.

Процессуальные теории мотивации – исходят из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исследуют когнитивные (познания) предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и их взаимосвязь друг с другом.

	Таблица 6
Теории мотивации
Содержательные теории мотивации	Процессуальные теории мотивации
Иерархия потребностей Маслоу	Модель Врума
Модель Макклеланда-Аткинсона	Теория справедливости Адамса
Двухфакторная модель Герцберга	Комплексная модель Портера-Лоулера

Иерархия потребностей Маслоу. Согласно А. Маслоу, человеческие потребности располагаются в виде иерархии (рис. 12). В основании строгой иерархии лежат физиологические потребности, а в вершине – потребность в самовыражении.

						Потребность в
Вторичные потребности						самореализации
							Потребность в
							признании
				Социальные
				потребности
Первичные потребности			Потребности в безопасности
			Физиологические потребности

Рис. 12. Иерархия потребностей Маслоу

Маслоу выделены 5 основных категорий потребностей:

-физиологические (в еде, воде убежище, отдыхе и пр.);

-потребности в безопасности и уверенности в будущем (постоянном источнике доходов, жилье, мирной обстановки и пр.);

-социальные – в принадлежности к чему-либо (в социальном взаимодействии, привязанности, установлении дружеских отношений, принадлежности к организации и пр.);

-в признании, уважении (приобретении власти, престижа, авторитета, самоуважении, оценке личных достижений);

-в самовыражении, самореализации (раскрытие творческих способностей, личностный рост, реализация возможностей).

Содержание модели: Прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи «... – потребность в самовыражении – личностный рост – реализация возможностей – …», что делает процесс мотивации бесконечным.

32

Методика применения: необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться выявить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации. Основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.

Критические замечания:

1.Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение стимулируется не одной активной потребностью.

2.Подобной структуры в чистом виде не существует.

3.В иерархии не учтены индивидуальные различия людей.

4.Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления.

5.Иерархия в чистом виде с трудом поддается адаптации и практике управления бизнесом в Украине.

6.Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем.

7.Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это невозможно.

Вывод: иерархия пригодна только для изучения потребностей конкретного работника, но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников, может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации.

Модель Макклеланда-Аткинсона (структура потребностей высшего уровня). Сво-

дится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания), к власти и признанию (или к причастности) (см. рис. 13).

Потребности

	Во власти	Административная власть и
		авторитет
	В успехе	Признание заслуг,
		доведение дела до конца

В причастности	Принадлежность к коллективу

Рис. 13. Модель Макклеланда-Аткинсона

Содержание модели: согласно данной модели основой поведения являются потребности высших уровней: во власти, в успехе, причастности. Люди с сильной потребностью во власти подходят для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе. Люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению. Люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно разрешают споры и конфликты и оказывают другим сотрудникам эмоциональную поддержку.

Методика применения модели:

-выделять людей, у которых доминирует (активизирована) одна из перечисленных потребностей;

-людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, посильный для данного сотрудника;

-людям с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, причем гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; эти люди наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации;

-людям с потребностью в причастности создавать условия для неформальной коммуникации; именно они проявляются наибольшую преданность фирме, готовы к успешной групповой работе и к тому, чтобы стать неформальным лидером.

Критические замечания:

33

1.Модель не выявляет механизма удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой жизни не менее активны, чем высшие.

2.Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.

3.Использование модели на практике вызывает значительные организационные труд-

ности.

Вывод: возможно определение на основе модели предельно высокого уровня власти

иответственности, который посилен для данного сотрудника; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны, они должны составлять костяк организации. Основная проблема – создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

Двухфакторная модель Герцберга. Герцберг исследовал поведение инженеров и

конторских служащих крупной лакокрасочной компании и в результате чего выяснил, что на эффективность работы сотрудников влияют (см. рис. 14):

-гигиенические факторы: политикой фирмы и ее руководства, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с руководством, коллегами и подчиненными, со степенью непосредственного контроля за работой;

-мотиваторы: успехом, продвижением по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности, возможностью творческого и делового роста.

max

факторыМотивационные 0

Мотивирует как удовлетворенность, так и неудовлетворенность потребностей

Удовлетворенность

Отсутствие удовлетво-

ренности

Мотивирует

Не мотивирует

Отсутствие

Не демоти-

Демоти-

Неудовле-

удовлетво-

вирует

вирует

творенность

ренности

Рис. 14. Двухфакторная модель Герцберга

0 факторыГигиенические

max

Содержание модели: наличие гигиенических факторов не ведет к улучшению результатов труда, но их отсутствие вызывает падение результативности. Мотиваторы же ведут к удовлетворению от работы и побуждают работать, всецело отдаваясь процессу.

Методика применения: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания:

1.Субъективные методы исследований.

2.Отсутствие тесной взаимосвязи между удовлетворенностью трудом и производительностью.

3.Наличие двух групп факторов одновременно не всегда возможно и не всегда подходит работникам.

4.В модели не отражен вероятностный характер мотиваций.

Модель Врума (теория ожиданий). Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведѐт к намеченной цели (рис. 15).

Например, студент готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на «отлично», и студент знает о том, что в случае сдачи на «отлично» и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

34

-вера в свои силы, т.е. в реальность получения оценки «отлично» на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

-желание получить повышенную стипендию.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить «отлично» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Согласно этой модели ожидания можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трѐх элементов: «затраты труда → результат», «результат → вознаграждение» и «валентность → степень удовлетворенности результатом».

	Человеком	=	Осознание	+	Надежда на
					справедливое
	движет		потребности
					вознаграждение

ОЖИДАНИЕ

Вероятность		Вероятность		Вероятность
Работа удается		Результат будет		Вознаграждение не
		замечен и		принесет
		вознагражден		удовлетворения

Общая мотивация Рис. 15. Модель Врума

Таким образом, сила (степень) мотивации к труду зависит от оценки человеком соотношения результата труда и затраченных усилий, скорректированной на справедливость и значимость полученного вознаграждения, а также на уровень его удовлетворения от проделанной работы.

Содержание модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значимость любой связи будет низкой, то и мотивация также будет слабой.

Методика применения: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может их добиться, если приложит усилия; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания:

1.В модели не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2.Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Вывод: сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. Кроме того, нестабильность современной экономики как внешней среды и психики человека как внутренней системы выявляет недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Теория справедливости Адамса.

Содержание модели: работник субъективно определяет соотношения «усилия – вознаграждение» у себя и других работников на сходных должностях. Если он считает эти соотношения несправедливыми, у него возникает психологический дискомфорт, разрешить

35

который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая эффективность и качество труда. И это будет происходить до тех пор, пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым (рис. 16).

Методика применения: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Мотивация определяется

?

Собственно е вознагражд ение

Вознагражд

ение других

Собственны е усилия

Усилия других

Отсутствие отклонений

Отклонения

Нормальное действие

Недомотивация

Перемотивация

мотивирующих

факторов

Стремление

Неизменность

восстановить

активности

справедливость

Необходимы

Гласность		Четкие критерии оценки

Рис. 16. Теория справедливости Адамса

Критические замечания:

1.Модель трудно реализуется для СНГ, поскольку сложно согласовать понятие справедливости у работника и руководителя;

2.На оценки влияют также индивидуальные амбиции работника.

3.Малые финансовые возможности для повышения вознаграждения;

4.Все потребности предлагается удовлетворять только с помощью денег, что сегодня неактуально.

Комплексная модель Портера-Лоулера. Даная модель включает элементы теории

ожиданий и теории справедливости. В модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рис.

17).

							Мотивы
			Усилия				Ценность
			работника				вознаграждения
			Способности				Соответствие
Результат
			работника				результатам
			Осознание ра-				Вероятность
			ботником своей				получения
			роли				вознаграждения

Рис. 17. Модель Портера-Лоулера

36

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения, т.е. то вознаграждение, которое соответствует его ожиданиям. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Содержание модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все ее элементы для создания первой единой системы мотивации; модель признана на Западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания:

1.Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.

2.Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации.

3.Выбор адекватного вознаграждения существенно ограничен для украинского малого

исреднего бизнеса.

4.Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели. Современные теории мотивации не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация

– очень сложный и многогранный процесс. Общие представления о ее составляющих и факторах, влияющих на нее, дает схема Комелли (см. рис. 18).

Задача		Руководство
Я (само-
моти-	Мотивация		Группа
вация)

	Общество	Организа-
		ция

Рис. 18. Основные сферы мотивации по Г. Комелли

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

Мотивация групповой деятельности

Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Поскольку, во-первых, специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы, например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания. Во-вторых, для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов.

Мотивация групповой работы имеет свои особенности.

1) Обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций. Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают. Поэтому мотивирующими факторами групповой работы являются:

-проведение соревнования с другими группами;

-присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;

37

-присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членам группы.

2) Прямая связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации. Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:

-задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый;

-внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки;

-внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы.

3) Влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям

В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями – как мотивирующих групповую работу факторах.

Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.

Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом.

В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах.

В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы – это лидерство самих менеджеров.

Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством:

-создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, что взаимодополняется способностями и сложившимся балансом ролей членов группы;

-наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;

-наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;

-сплоченности и сотрудничества членов группы.

Лекция 7. Групповое поведение в организации

1.Типы групп в организации

2.Структурные и ситуационные характеристики группы

3.Управления формальными и неформальными группами

Типы групп в организации

Организация состоит из определенного количества групп, которые являются как бы основными строительными блоками любой организации. Группа – это общность людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенной цели и считающих себя целыми, отличными от других групп и отдельных работников. Существует два типа групп: формальные и неформальные (рис. 19). Эти группы имеют значение для организации и оказывают большое влияние на ее членов.

		ГРУППЫ
	Формальные		Неформальные
создаются администрацией и обыч-			создаются членами организации
но выделяются как структурные			как результат их взаимодействия
подразделения в организации:			и представляют собой совокуп-
- командная группа руководителя;			ность личных и социальных от-
- рабочая группа;			ношений, никак не определяемых
- комитеты		38	формальной организацией

Рис. 19. Типы групп в организации

Формальные группы создаются администрацией и обычно выделяются, как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, определенную структуру, иерархию полномочий и ответственности, определенный набор должностей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1.Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных – специалистов любого ранга, которые также могут быть руководителями. Этот тип признан в мировой практике управления самой эффективной формой управления за последние 10 лет.

2.Рабочая (производственная) группа или группа на задании – создается временно для решения отдельной задачи, имеет определенную самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности. Впоследствии может быть переформирована в другую,

взависимости от характера задачи. За эффективную деятельность они, как правило, получают дополнительные льготы или премии.

3.Комитеты – выборные группы для решения спорных вопросов и решения задач, не входящих в компетенцию ни одного из отделов, для координации определенных видов деятельности.

Неформальные группы создаются членами организации как результат их взаимодействия и представляют собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией. Такие группы более динамичны, чем формальные, имеют тенденцию к объединению в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Для неформальной группы характерно:

1) осуществлять неформальный контроль за своими членами: на начальных стадиях развития – с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения, на последующих

– с помощью поощрений и санкций психологического характера. Главной санкцией является отчуждение;

2) если цели группы существенно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям, которые представляют угрозу для ее существования. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает или даже полностью исчезает, т.к. приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации;

3) наличие неформального лидера.

Существующие в организации группы вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структуру. При успешном управлении ею возникает синергетический эффект: группа работает лучше самого квалифицированного сотрудника, хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.

Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и структуру группы, ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше производительность труда в организации и сплоченнее коллектив.

Структурные и ситуационные характеристики группы.

Функционирование группы находится под влиянием трех групп факторов (рис. 20). К первой группе факторов относят характеристики членов группы. Это, рассмотренные выше, личностные характеристики человека, которые оказывают исключительно сильное влияние на функционирование группы, а также способности, образование и жизненный опыт.

ФАКТОР

	ѐ
	характеристики членов		структурные характери-		ситуационные характе-
	группы:		стики группы:		ристики группы:
	- личностные характери-		- формальное лидерство		- размер группы
	стики человека		- состав		- пространственное рас-
	- способности		- статус		положение
	- образование		- роли		- задачи, решаемые груп-
	- жизненный опыт		- нормы		пой
			- правила		- система вознаграждения

39

Рис. 20. Факторы, влияющие на функционирование группы

Вторая группа факторов – структурные характеристики группы включает в себя следующие элементы: формальное лидерство, состав, статус, роли, нормы и правила.

Лидер группы. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и, в конечном счете, эффективность его работы.

Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Следует отметить, что для формальных групп эффективным будет назначение в них непохожих, дополняющих друг друга людей, поскольку разнородные по составу группы работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Если говорить о неформальных группах, то они, как правило, характеризуются однородным составом, т.к. имеются групповые нормы, нередко подавляющие индивидуальность членов группы. В этой ситуации эффективность существования группы регулируется лидером в одном из двух направлений: если он находится в оппозиции к руководству, то группа может стать единообразной для обеспечения поддержки лидера; если цели группы совпадают с целями организации, то лидер будет стремиться сформировать и развить группу с высокой степенью индивидуальности членов для более эффективного выполнения поставленных перед нею целей.

Статус. Статус в группе – положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус определяется такими факторами как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, накопленный опытом, уважение, заслуги, знания. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.

Для того чтобы любая группа добилась поставленных перед нею целей, она должна контролировать свою деятельность. В этом отношении эффективны те группы, которые контролируют поведение своих членов и направляют его таким образом, чтобы получать высокие результаты работы и добиваться групповых и организационных целей. Группа может контролировать поведение своих членов, пользуясь тремя механизмами: ролями,

правилами и нормами (см. табл. 7).

			Таблица 7
			Механизмы контроля над поведением членов группы
№	Механизм		Способ воздействия
1		1)	указывают членам группы, что они должны делать;
	Роль	2)	позволяют группе требовать, чтобы ее члены отвечали за свое поведение;
		3)	задают в группе стандарты, по которым можно оценивать поведение чле-
		нов группы;
		4)	помогают менеджерам определять, степень и способ вознаграждения чле-
		нов группы, исполняющих те или иные роли
2		1)	помогают группам гарантировать, что их члены будут придерживаться ти-
	Письменные правила	пов поведения, способствующих повышению эффективности деятельности
		группы и организации в целом, и избегать поведения, ухудшающего показа-
		3) облегчают оценку показателей работы отдельных членов группы, так как их
		тели работы и затрудняющего достижение поставленных целей;
		2)	облегчают контроль поведения, поскольку члены группы и менеджеры
		знают, как и когда исполнители ролей будут выполнять предписанные им за-
		дачи;
		поведение может быть сопоставлено с поведением, заданным правилом;
		4)	помогают новичкам быстрее изучить верные способы исполнения их ролей
			40