Организационное поведение Учебник

3	Групповые нормы	1)	согласие, т.е. соблюдение нормы с целью получить вознаграждение или
		избежать наказания;
		2)	ассоциирование себя со сторонниками нормы, т.е. соблюдаем нормы по-
		тому, что им следуют другие;
		3)	интернализация, т.е. внутреннее убеждение в том, что поведение, диктуе-
		мое нормой, действительно правильное, и поэтому именно так себя и надо вести

Роль – это набор типов поведения или задач, которые, как ожидается, человек будет выполнять на данной позиции в группе или организации. Каждой роли в группе присущи определенные обязанности и права. За все типы поведения, ожидаемые от лица, исполняющего ту или иную роль, отвечает это лицо.

Задавая набор ролей в группе, члены группы или менеджеры определяют отношения между этими ролями, т.е. способы, при помощи которых члены группы и организации взаимодействуют друг с другом при исполнении своих ролей. Ролевые отношения могут быть формальными или же неформальными, что часто происходит по мере того, как члены группы совместно вырабатывают методы, позволяющие выполнять общую работу группы. Для создания нормально работающей группы необходимы два вида ролей, которые представлены в табл. 8.

Таблица 8

Примерные роли, выполняемые сотрудниками в организации

Характеристика роли	Поведение человека
	1) Целевые роли –

ориентированы на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед группой результатов или целей

Инициирование деятельности	Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к по-
(«генератор идей», «командир»,	становке и решению проблем, новую организацию мате-
«мудрец», «прожектер»)	риала. Оригинальный мыслитель
Поиск информации («развед-	Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет
чик», «собиратель»)	ее другим членам группы. Привносит новые идеи в группу,
	но эти идеи заимствованы извне
Сбор мнений («социолог»)	Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет
	ценности или идеи
Представление информации	Представляет группе факты или сообщения, предлагает
(«докладчик», «толмач»)	свой опыт в решении проблем или их иллюстрировании
Проработка мнений и вариантов	Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогно-
(«аналитик», «мыслитель»)	зирует судьбу предложений и решений. Оценивает пред-
	ложения и занимает позицию наблюдателя за продвиже-
	нием
Координирование («управляю-	Разрешает противоречия между идеями членов группы,
щий»)	суммирует информацию и решения для составления це-
Обычно формальный лидер	лостной картины жизни группы и эффективности ее дея-
группы	тельности. Руководит и направляет группу в сторону до-
	стижения целей.
Обобщение («мудрец»)	Подводит итоги обсуждений и уточняет решения группы.
	Стимулирует генератора идей.
	2) Поддерживающие роли –
активизируют жизнь и деятельность группы и направлены на формирование отношений
	внутри группы
Поощрение	Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается
	особой душевностью, хвалит других за идеи и решения,
	дает, как правило, положительные оценки людям
Обеспечение участия	Создает обстановку, в которой каждый принимает участие
	в решении проблем, регулирует и проводит совместные
	обсуждения
Установка критериев	Устанавливает критерии для группы по содержанию дея-
	тельности, процедурам, этическим и моральным нормам;
	напоминает группе о необходимости соблюдения критери-
	ев
Исполнение	Следует решениям, иногда внося в исполнение свои идеи

41

Выражение чувств группы	Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на
	события, идеи и решения в организации, поддерживает
	связь группы с другими работниками организации

Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей. Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были:

-способный руководитель;

-сильный генератор идей;

-мудрец, стимулирующий генератора идей;

-аналитик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложе-

ний.

Процесс создания ролей путем группирования определенных обязанностей называется распределением ролей. В то время как исполнение роли – это выполнение обязанностей, требуемых от конкретной роли, что так же предполагает участие в формализованной деятельности организации.

Групповые нормы и письменные правила являются самым сильным способом влияния на человека, принадлежащего к определенной группе. Только при условии согласования своего поведения с нормами и правилами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а так же на принадлежность к группе. Нормы и письменные правила указывают членам группы, какие типы поведения от них ожидаются и применяются для контроля над поведением своих членов, что помогает обеспечить высокие показатели работы и добиваться целей, установленных для группы.

Письменные правила, формализованные описания видов действий и поведения, требуемых группой или организацией, помогают группе гарантировать, что задача будет выполнена правильно и наиболее эффективно.

В отличие от письменных правил, групповые нормы представляют собой неформальные правила поведения, которые считаются важными большинством членов группы, хотя они, как правило, не формулируются в письменном виде. Групповые нормы – это своего рода ключи к тому, как группа влияет на поведение своих членов и контролирует его, чтобы добиться поставленных целей и высоких результатов работы. Когда члены группы имеют похожие представления о приемлемых типах поведения, они могут контролировать поведение друг друга, требуя, чтобы коллеги выполняли групповые нормы. Более того, используя единые нормы, сотрудники могут прогнозировать поведение своих коллег в определенных ситуациях и ожидать от них определенных действий. Это повышает эффективность взаимодействия между членами группы и сокращает недопонимание.

Таким образом, формальные роли, правила и групповые нормы создаются с целью повысить способность группы контролировать поведение своих членов и направлять его так, чтобы и группа и организация добились своих целей.

Третья группа факторов – ситуационные характеристики группы – мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

Размер группы. По данным статистических исследований, оптимальное число членов группы составляет 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой численностью 5-11 человек. В группе из 5 человек все работники обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах другого размера. Это связано с тем, что в меньших группах доля персональной ответственности достаточно велика и не для каждого приемлема, в то время как в группах, состоящих более чем из 5 человек, многие испытывают затруднения в общении, поскольку для каждого выступающего появляется аудитория и необходимость публичного отстаивания своей точки зрения. По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам и зарождается тенденция разделения группы на клики, рассогласование целей и назревания конфликтов.

Следует отметить так же еще один немаловажный момент: с ростом численности группы увеличивается трудовая пассивность. Трудовая пассивность – это серьезная проблема рабочих групп, т.к. она приводит к сбоям в работе и более низким групповым показателям.

Пространственное расположение группы. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

1)наличие постоянного или определенного места или территории;

2)личное пространство;

3)взаимное расположение мест.

42

Задачи, решаемые группой. Задачи, решаемые группой, являются существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

Помимо рассмотренных выше факторов, влияющих на групповое поведение, следует отдельно остановиться на таком факторе как групповая сплоченность, поскольку она существенно влияет на показатели и эффективность работы всех рабочих групп. Групповой сплоченностью называется привлекательность группы для своих членов. Последствия, вызываемые групповой сплоченностью в масштабах организации, зависят от степени, в которой цели группы оказываются согласованными с целями организации. Когда цели группы оказываются согласованными с целями организации, члены группы стараются вносить заметный вклад в эффективность деятельности организации. В табл. 9 представлены следствия групповой сплоченности.

Таблица 9

Следствия групповой сплоченности

№	Следствие	Степень	Влияние на			Тип поведения
	групповой	сплоченности	организацию
	сплоченности		функциональное
			(+) / дисфункцио-
			нальное (–)
1.	Высокий уро-			стимулирует членов группы участво-
	вень участия			вать в общей деятельности и обмени-
	и общения в	умеренная	+	ваться необходимой информацией,
	группе			способствует снижению текучести кад-
				ров
		слишком	_	члены	группы часто тратят		свое
		высокая		время непродуктивно
2.	Высокий уро-			позволяет		контролировать поведе-
	вень соот-	умеренная	+	ние своих членов и направлять его
	ветствия			на достижение поставленных целей
	групповым	слишком		подавляет возможности изменений и
	нормам		–	роста,	проявления активности,		сле-
		высокая
				пое следование нормам
3.	Достижение			группы показывают высокие резуль-
	целей группы			таты и достигают поставленных пе-
				ред ними целей; хорошо работают
		умеренная	+	совместно, при необходимости помо-
				гают друг другу, демонстрируют типы
				поведения, требующиеся для того,
				чтобы группа действовала эффек-
				тивно
		слишком		концентрация на достижении только
			–	групповых		целей, ухудшается	со-
		высокая
				трудничество с другими группами

Таким образом, если цели группы согласованы с целями организации, определенный уровень сплоченности для групповой эффективности благоприятен. Если уровень сплоченности недостаточен, у членов группы нет стимулов участвовать должным образом в деятельности группы и эффективно общаться друг с другом. В этом случае группе трудно влиять на поведение своих членов, сложнее добиваться успеха, решать поставленные перед ней задачи. Когда этот уровень избыточен, т.е. группа оказалась слишком сплоченной, время тратится непродуктивно. Поэтому умеренная групповая сплоченность приводит к более благоприятным результатам и для группы и для организации. Умеренно сплоченная группа имеет правильный уровень общения и причастности участников, достаточную степень соответствия нормам, позволяющую влиять на поведение членов группы (и в то же время не запрещающую необходимые отклонения), и требуемую направленность на достижение групповых целей (но не за счет других групп или организаций в целом).

На групповую сплоченность оказывают влияние факторы, представленные в табл. 10.

43

			Таблица 10
	Факторы, влияние на групповую сплоченность
Фактор		Направленность фактора
		Повышающий групповую	Понижающий групповую спло-
		сплоченность	ченность
Время существования		Длительный период сов-	Короткий период существова-
группы		местной работы	ния группы

44

		Продолжение таблицы 10
Престижность группы	Высокая	Недостаточно высокая; группа
		вновь создается; отсутствует до-
		стоверная информация о группе
Насколько трудно всту-	Трудно	Легко
пить в группу
Размер группы и возмож-	Небольшое количество чле-	Большая численность группы.
ность взаимодействия	нов группы (5-7 чел.)	Возможности для взаимодей-
членной группы друг с		ствия каждого члена группы друг
другом		с другом уменьшается
Согласие относительно	Присутствует	Отсутствует
целей
Общность установок и	Высокая	Низкая
ценностных ориентаций
Взаимосвязь задач, стоя-	Присутствует	Отсутствует
щих перед группой
Сложность задач, стоящих	Высокая	Низкая
перед группой
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Опыт групповой работы	Положительный опыт взаи-	Негативный опыт взаимодей-
	модействия между членами	ствия между членами группы,
	группы, личная привлека-	личная неприязнь
	тельность членов группы
Предшествующий успех	Гордость за совместные до-	Ощутимого увеличения резуль-
групповой работы	стижения	татов труда совместная дея-
		тельность не приносила, или
		присутствовали явные неудачи
Отношение руководства к	Поддерживающее (проведе-	Безразличное
групповым формам рабо-	ние собраний, упор на гло-
ты	бальные цели группы, груп-
	повые обсуждения, принятие
	коллективных решений)
Мотивация и вознаграж-	Групповая мотивация и груп-	Индивидуальная мотивация и
дение	повое вознаграждение	вознаграждение по индивиду-
		альным трудовым результатам
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу

Управления формальными и неформальными группами Схема управления формальными группами

На качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя (его количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы) оказывают влияние следующие факторы (рис. 21):

А. Структурные. Б. Ситуационные.

В. Мотивационные: мотивация членов группы, группы, групповая мотивация, состояние среды, окружающей группу (атмосфера в коллективе).

Г. Дополнительные: стиль руководства, взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой, организационный климат, процесс принятия решений в организации.

Факторы А, Б, В через факторы-инструменты Г влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач при высокой производительности труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при выполнении некоторых условий:

1)у группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом;

2)балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи;

3)необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решений. При этом оцениваются преимущества групповой и индивидуальной ответственности, отношение членов группы к определенному объему ответ-

45

ственности, готовность к ответственности вообще, к сотрудничеству и разделению ответственности.

4) при взаимодействии с группой руководителю следует препятствовать соперничеству между ее членами, так же как и соперничеству между группами. Иначе синергетический эффект не будет реализован. Кроме того ухудшится климат в организации и на пути коммуникаций появятся дополнительные преграды, что снизит качество выполняемой работы.

	1
Руководитель			А		Б
3	2

5 В

		6		Определенное
	4
				поведение группы
	Г			и результат

Рис. 21. Управление формальной группой

Руководитель может менять факторы А, Б, с тем чтобы изменились факторы В, усиливаемые факторами Г, что приведет к желаемому результату (см. рис.).

1 – Руководитель может непосредственно изменять структурные факторы А, ситуационные факторы Б. 2 – Это повлечет на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов В. 3 – При дополнительном воздействии руководителя на факторы В с целью их усиления может быть получен дополнительный эффект от работы групп. 4 – Мотивирующие факторы усиливаются дополнительными факторами Г, на которые руководитель может влиять прямо – 5. 6 – Благодаря факторам В и Г, при необходимых воздействиях руководителя достигается определенное поведение группы и требуемый результат.

Следует отметить, что основной формой внутрифирменного общения руководителя с группой и управления ею является проведение собраний, например, согласно статистике малого бизнеса в США на них обычно приходят 2/3 членов групп, благодаря чему возможна выработка оптимального решения проблем.

Схема управления неформальной группой

1.Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2.Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3.Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4.Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5.Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению

слухов.

6.Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

Лекция 8. Коммуникации и принятие решений

1.Коммуникативный процесс. Цели и функции коммуникации

2.Коммуникативные барьеры

3.Принятие решений. Типы решений

4.Классическая модель принятия решений. Методы принятия решений

Коммуникативный процесс. Цели и функции коммуникации

46

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Основная цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Но коммуникации преследуют еще несколько целей (табл. 11):

1. Выбор между соперничеством и сотрудничеством. Если в организации доминирует склонность сотрудничеству, то работники настроены на конструктивное восприятие чужого мнения, так как у всех будет общая цель, в соответствии с которой с помощью коллективного обсуждения и будут отбираться наиболее подходящие варианты решений. Причем каждый будет ощущать свое непосредственное участие в осуществлении целей организации, свою полезность и значимость. При склонности к соперничеству наиболее частой формой общения является конфликт на почве личной правоты. В этих условиях у проигравшей стороны вообще может пропасть желание участвовать в совместной работе и проявлять инициативу. Самым лучшим способом преодоления склонности к соперничеству является избежание конфликтов руководителем и их разрешение между работниками.

			Таблица 11
		Цели коммуникаций
№	Цели коммуни-	Содержание	Способы достижения
	кации
1	Выбор между	При соперничестве наиболее частой	Избежание конфликтов
	соперничеством	формой общения является конфликт	руководителем и их
	и сотрудниче-	на почве личной правоты, у проиграв-	разрешение между ра-
	ством	шей стороны пропадает желание	ботниками
		участвовать в совместной работе и
		проявлять инициативу.
		При сотрудничестве человек принима-	Создание благоприят-
		ет обязательство перестраивать свое	ного для сотрудниче-
		поведение, опираясь на реакцию кол-	ства климата в органи-
		лег, работники настроены на конструк-	зации
		тивное восприятие чужого мнения
2	Эмоциональный	влияние эмоций на деловые контакты	Влияние руководителя
	контакт с окру-	зависит от точного совпадения эмоции,	на поведение подчи-
	жающими	ее осознания и выражения.	ненного ограничено ин-
		Несовпадение ощущения и осознания	дивидуальными свой-
		эмоции объясняется деятельностью	ствами психики
		защитных механизмов психики, что мо-
		жет привести к непредсказуемым реак-
		циям и поведению человека
		Несовпадение осознания ощущений и	Создание руководите-
		его выражения результат сложившейся	лем доброжелательной,
		системы ценностей и норм человека	доверительной, ком-
			фортной атмосферы в
			организации
3	Влияние на по-	Власть дает самые большие возмож-	Через формы влияния
	ведение окру-	ности негативного или позитивного из-
	жающих	менения поведения окружающих
		Манипулирование применяется, когда	влияет через подсозна-
		нет возможности воспользоваться ни	ние, что требует глубо-
		властью, ни открытым сотрудниче-	ких знаний в области
		ством	психологии,
			знаний о конкретной
			личности для возмож-
			ности нажима и психо-
			логического шантажа
4	Решение дело-	проявляется в сочетании с другими ос-	Имеет значение общий
	вых проблем	новными целями	подход к работнику

Основная отличительная черта сотрудничества состоит в том, что человек, вступающий в него, принимает обязательство перестраивать свое поведение, опираясь на реакцию коллег. Причем выполняет он это, как правило, добровольно и за более короткое время, чем при вынужденных изменениях поведения. Основной задачей руководителя является создание благоприятного для сотрудничества климата в организации, что необходимо и для всего внутрифирменного общения.

47

2.Эмоциональный контакт с окружающими. Положительное или отрицательное влияние эмоций на деловые контакты, обмен информацией объясняется исходя из понятия конгруэнтности, т.е. точного совпадения эмоции, осознания эмоции и ее выражения. Другими словами, конгруэнтность – это совпадение между «реальным я» и «идеальным я». Следовательно, совпадать или не совпадать могут:

- ощущения (реальность физических и эмоциональных событий) и их осознание (то, как человек принимает охватившее его чувство);

- осознание ощущений и его выражение (то, как человек проявляет свое осознанное чувство).

Несовпадение факторов первой пары можно объяснить деятельностью защитных механизмов, которые блокируют переход эмоций из области бессознательного в сознание, что может привести к непредсказуемым реакциям и поведению человека. Здесь влияние руководителя на поведение подчиненного будет существенно ограничено индивидуальными свойствами психики.

Несовпадение факторов второй пары является результатом того, что человек в своем поведении следует сложившейся у него системе ценностей и норм и это не позволяет ему открыто выразить осознанные чувства и реакции. Это выражается в проявлении такта, сдержанности или лицемерия.

При несовпадении осознания ощущения и его выражения возможно непонимание между людьми, неадекватное выражение эмоций, так как необходимость сдерживаться ведет к накоплению чувства вины, тревоги, агрессивности и нервозности. Таким образом, теряется возможность конструктивно воспринимать производственные отношения в организации.

Основным инструментом для преодоления несовпадений является создание руководителем доброжелательной, доверительной, комфортной атмосферы в организации.

Предполагается, что производственные отношения возможны только при полной конгруэнтности.

3.Влияние на поведение окружающих. Выделяют три основных механизма, с помощью которых возможно влияние на поведение окружающих: власть, сознательное манипулирование и, рассмотренное выше, сотрудничество.

Власть, опирающаяся на разные формы влияния, дает человеку самые большие возможности негативного или позитивного изменения поведения окружающих.

Манипулирование как средство влияния применяется тогда, когда у инициатора влияния нет возможности воспользоваться ни властью, ни открытым сотрудничеством. Поэтому манипулирование характеризуется как негативное средство влияния и управления, которое должно применяться только в крайних случаях. Отличия манипулирования от власти и сотрудничества состоят в следующем:

- манипулирование предполагает искусное сокрытие своих истинных целей общения

ивлияния, что определяет негативный характер манипулирования в отличие от других форм влияния;

- требует глубоких знаний в области психологии с целью осуществления влияния через подсознание, а также знаний о конкретной личности для возможности нажима и психологического шантажа;

- результат манипулирования более неопределенен и в большей степени зависит от качества общения;

- время наступления желательных результатов более неопределенно, чем при властном воздействии или сотрудничестве. Существует высокая степень риска неполучения желаемых результатов вообще;

- осложняет и ухудшает внутрифирменные отношения.

Однако в повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие или невозможно, или неэффективно. В таких случаях манипулирование при всех его недостатках остается единственным средством воздействия и влияния.

4.Решение деловых проблем. Ключевое значение здесь имеет общий подход к ра-

ботнику.

Хорошо налаженные коммуникации выполняют в организации три важные функции:

- предоставление информации членам организации: о целях компании, о том, как выполнять работу, стандарты приемлемых типов поведения, необходимость в изменениях и т.д. для того, чтобы у сотрудников были необходимые сведения, позволяющие принимать верные решения и действовать эффективно;

- мотивация членов организации: сотрудники будут работать на более высоком уровне, если имеют конкретные и трудные цели и обратную связь – информацию о том, как они действуют;

48

- контролирование и координирование усилий отдельных сотрудников, например, сокращением трудовой пассивности, сообщением о ролях, нормах и правилах и избежание дублирования усилий.

Организации без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители команд не в состоянии отдавать указания. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства и контроля

Коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов (рис.).

Рис. 22. Структура коммуникативного процесса

1)Шаг 1 – рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель, без него не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла. Вспомните известный призыв: «Приступая к работе языком, не забудьте включить голову».

2)Шаг 2 – кодирование, идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный в данном случае (устное сообщение, служебной записки и т.д.).

3)Шаг 3 – передача. После того как определена форма сообщения, осуществляется его передача, например в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы. Отправитель выбирает коммуникативный канал (например, обращается к своему начальнику или через его «голову») и передает сообщение, обязательно учитывая фактор времени.

4)Шаг 4 – получение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

5)Шаг 5 – декодирование сообщения. Декодирование – это интерпретирование или попытка осмысления сообщения, полученного от отправителя. Декодирование сообщений, которые сформулированы относительно четко, затруднений не вызывают. В случае, когда сообщения сформулированы расплывчато у получателя могут возникнуть трудности с его расшифровкой.

6)Шаг 6 – принятие. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие – вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, а также от предполагаемого использования послания.

7)Шаг 7 – использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее и пр. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

8)Шаг 8 – обеспечение обратной связи. В том случае, когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, межу ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур, поскольку между сторонами происходит обмен информацией (см.

рис.22).

49

Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. В результате такого диалога отправитель может (и должен) корректировать свое следующее послание в соответствии с полученным ответом. Отправитель всегда нуждается в обратной связи, поскольку она позволяет узнать, получено ли сообщение, правильно ли оно декодировано, и должен прилагать все силы к ее установлению. Двусторонние коммуникации обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют снизить искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

Устойчивые двусторонние и односторонние каналы в организации образуют коммуникативную сеть. Она опирается на внутрифирменное общение как формальное, так и неформальное. Руководство должно принимать активное участие в неофициальном общении. Кроме того руководитель может воспользоваться неофициальными коммуникативными каналами для быстрого распространения важной информации.

Коммуникативные барьеры

Даже если получатель получает сообщение и пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или коммуникативных барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоций человека, участвующего в коммуникативном процессе. Эти помехи могут сделать коммуникации невозможными, поскольку это может привести к неправильной интерпретации значения сообщения получа-

телем. Итак, причиной низкой эффективности коммуникаций являются коммуникатив-

ные барьеры. Выделяют три типа барьеров:

1) личностные – коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника. Могут возникать в связи с разницей в образовании, расе, поле, социально-экономическом статусе участников коммуникаций. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее.

К личностным барьерам относят:

-конфликт между сферами компетенций отправителя и получателя – люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта;

-расхождение между основами суждений отправителя и получателя может стано-

виться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей;

-преграды, обусловленные социальными установками людей, которые могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение;

-психологическая дистанция – чувство эмоциональной несовместимости людей, защитные механизмы человеческой психики.

Защитные механизмы личности – это система, выполняющая роль ограждения со-

знания и организма человека от стресса. В качестве ограждения выступает цензура. Она инспектирует все поступающее на входы сознания, тщательно контролируя каждое душевное движение и не пропуская опасные сигналы. За счет этого она выступает в качестве системы стабилизации личности, что проявляется в устранении и/или сведении к минимуму отрицательных эмоций как реакции на критическое рассогласование собственных представлений о мире с новой информацией. Наиболее изученные формы психологической защиты получили специальные названия: отрицание, подавление, рационализация, вытеснение, проекция, идентификация, отчуждение, замещение, сновидение, катарсис, сублимация.

2)физические – коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Физические барьеры – это неожиданный отвлекающий шум, который временно заглушает голос, передающий сообщения, расстояния между людьми, стены и пр. Обычно участникам коммуникаций становится известно о возникновении такого рода барьеров, и они стремятся «преодолеть» препятствия.

3)семантические – расхождение в символах передачи информации – язык, интонации; Невербальные барьеры – противоречия между словесной формой передачи информа-

ции и ее сопровождением в виде поз, жестов, мимики. Невербальные коммуникации в некоторых случаях могут полностью подавлять вербальные.

Основные пути совершенствования коммуникаций:

-демонстрирование работникам интереса руководителя к информации, получаемой от подчиненных, с целью стимулирования ее передачи;

-повышение четкости, точности и недвусмысленности формулировок сообщений и стремление к полному их совпадению с информацией, получаемой с помощью невербальных средств коммуникации, для преодоления семантических и невербальных барьеров;

50