Организационное поведение

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения

Н. В. Артамонова, Л. П. Фрумкин, И. Г. Головцова

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

Учебное пособие

Санкт-Петербург 2001

УДК 621.321.2.019.4 (075) ББК 65.290-2

А86

Артамонова Н. В., Фрумкин Л. П., Головцова И. Г.

А86 Организационное поведение: Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб., 2001. 52 с.: ил.

Настоящее учебное пособие рассматривает современные проблемы управления поведением персонала в организациях. Излагаются основные способы предупреждения и разрешения конфликтов, социально-пси- хологические аспекты поведения руководителя и членов коллектива, проблемы формирования социального статуса в современных экономических условиях.

Учебное пособие соответствует государственному образовательному стандарту по подготовке менеджеров в рамках дисциплины “Организационное поведение”.

Рецензенты:

ЗАО “ТЕКАМ” (ген. директор А. Н. Лавриненко); кандидат физико-математических наук старший научный сотрудник Г. Г. Ковалев

Утверждено редакционно-издательским советом университета

в качестве учебного пособия

© Санкт-Петербургский государственныйуниверситет аэрокосмическогоприборостроения,2001

© Н. В. Артамонова, Л. П. Фрумкин, И. Г. Головцова, 2001

2

1. КОНФЛИКТ: ПОНЯТИЕ, ТИПЫ, ПРИЧИНЫ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ

1.1. Определение конфликта и характеристика основных его типов

Известны следующие определения конфликта.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт – это ситуация, в которой два или более человека демонстрируют разногласие в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними.

Конфликт – одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей.

Конфликты могут быть общественными и личными, формальными и неформальными, конструктивными и деструктивными.

Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует творчество и нововведения, поддерживает среди членов группы интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем.

Существует четыре основных типа конфликта:

1)внутриличностный;

2)межличностный;

3)между личностью и группой;

4)межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфунк-

3

циональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Так, например, если непосредственный начальник дал сотруднику указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. В этом случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руково- дитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Исследования показали, что внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее передачи. Каждый старается убедить руководителя принять его точку зрения.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по

4

качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, так как он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производство больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

5

1.2.Причины конфликта

Увсех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются:

ограниченность ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях;

различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; различия в уровне образования; плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять

6

большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты–эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию. Люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различие в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Всем нам встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово. Такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,

7

безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

К наиболее общим причинам конфликтов в производственных организациях относятся:

распределение ограниченных ресурсов; технологическая неопределенность;

неопределенность организационной структуры, функций, обязанностей и т. п;

нарушение субординации; конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием

прав и обязанностей.

Причинами конфликтов в малых группах являются: стремление подгрупп к власти; превышение лидером своей власти; борьба за лидерство.

Во многих конфликтных ситуациях стороны рассматривают друг друга как препятствие к удовлетворению каких-либо потребностей или достижению цели.

Известно три подхода к конфликтам.

1.Традиционный подход. Все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены.

2.Подход с точки зрения теории человеческих отношений.Конфликт является естественным и неизбежным результатом в деятельности любой группы.

8

3. Подход с точки зрения взаимодействия. Конфликт имеет для группы не только позитивное значение, но является абсолютно необходимым для эффективного решения задач.

Конфликтовать могут:

отдельные люди – межличностный конфликт; группы – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между ли-

нейным и штабным персоналом, старшим поколением и молодежью, группами с различными целями и т. п.;

люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов и т. п.;

конфликт одной личности – внутриличностный конфликт. Выделяют внутриличностные конфликты разнонаправленных требований (например, причинами конфликтов могут быть противоречивые ролевые или субординационные требования) и внутриличностные конфликты противоречий организационных (производственных) и личностных потребностей и ценностей.

1.3. Модель процесса конфликта

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при бóльшей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить посвоему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния таких, как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

Модель конфликта как процесса представлена на рис. 1. Существует несколько способов управления конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов (устранит причины конфликтов или создаст их).

9

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию		Конфликта не происходит

Конфликт происходит

Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 1. Модель конфликта как процесса

Рассмотрим подробнее процесс развития и управления конфликтом.

1. Латентная (скрытая) фаза конфликта

Предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. Известен упрощенный подход к выявлению причин конфликтов. Например, Беннис Уорен считает, что существует всего две основные причины возникновения конфликтов. Это информация (ее наличие, отсутствие и(или) качество) и восприятие информации (индивидуальное, групповое, иллюзии и т. п.). Ниже на рис. 2 отмечены особенности организационной ориентации групп, способствующие возникновению конфликтов. Кратковременность существования, высокая степень формализации структуры организации и жесткая ориентация на дело влекут за собой высокий уровень конфликтности.

	Степень формализован-	Низкий уровень	Высокий уровень
	ности структуры	На взаимоотношения	На дело
	Межличностные
	ориентации	Кратковременная	Долговременная
	Временная ориентация

– рост уровня конфликтности

Рис. 2. Особенности организационной ориентации

10