Неопределенность риск прибыль экспорт

Таблица 4 – Методы определения сравнительной значимости целей и показателей

№ п/п	Цель, показатель	Результат расчета веса по МПС	Вес соответствующей цели	Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1	2	3	4	5
1.	Ц1		-
2.	П1.1
3.	…
4.	Ц2		-
5.	П2.1
6.	…
7.	Ц3		-
8.	П3.1
9.	…
	Итого	-	-	100%

Метод сравнения альтернатив в различных средах позволяет определить множество допустимых решений, то есть проверить альтернативы на выполнение требований: выполнимость (К1), приемлемость (К2), уязвимость (К3).

То есть, критерий 1 – выполнимость альтернативы – минимизация дополнительных привлеченных ресурсов. Критерий 2 – приемлемость – максимальная отдача от ожидаемой альтернативы. Критерий 3 – уязвимость минимизация рисков реализации альтернативы.

Оцениваются данные параметры по следующим критериям:

1 – не соответствует;

2 – недостаточно удовлетворяет;

3 – удовлетворяет;

4 – вполне удовлетворяет;

5 – соответствует.

Результаты представляются в таблице 5.

Таблица 5 – Определение множества допустимых решений

Альтернатива	Выполнимость	Приемлемость	Уязвимость	Сумма
Альтернатива 1	…	…	…	…
Альтернатива 2	…	…	…	…
Альтернатива…	…	…	…	…

На основе анализа альтернатив строится таблица 6.

Таблица 6 – Метод сравнения альтернатив

Альтернативы		Показатель					∑Bijqi
		1		2	…	n
Альтернатива 1
Альтернатива 2
Альтернатива 3
Вес показателя (qi)

Таким образом, алгоритм разработки решения выглядит следующим образом:

1. Идентификация проблемной ситуации.

2. Целевая ориентация решения.

3. Разработка альтернатив.

4. Принятие решения.

5. Организация и контроль выполнения решения.

При описании первого этапа (идентификация проблемной ситуации) следует ответить на следующие вопросы:

- Определение проблемы:

1. Тип решаемой проблемы.

2. Симптомы проблемы.

3. Причины возникновения проблемы (дерево причин).

4. Управляемые факторы (на основе дерева причин проблемы).

- Определение внешней среды проблемы:

1. Факторы внешней среды, влияющие на решение (на основе дерева причин проблемы).

2. Тип внешней среды решения (условия определенности, неопределенности, риска).

3. Природы, источники возникновения и диапазон возможных значений факторов неопределенности.

При описании второго этапа (целевая ориентация решения) следует придерживаться следующей структуры:

- Постановка цели решения:

1. Формулировка цели, решающей проблему (преодоление проблемной ситуации).

2. Построение дерева целей.

- Определение критериев и показателей оценки решения:

1. Определение количественных и качественных показателей оценки решения (в рамках каждой цели) и их изображение на дереве целей.

2. Определение сравнительной значимости целей и показателей.

На третьем этапе (разработка альтернатив) следует придерживаться следующей последовательности действий:

- Определение альтернатив:

1. Формулировка исходного множества альтернатив.

2. Определение множества допустимых решений.

3. Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей.

- Оценка альтернатив:

1. Отбор эффективных альтернатив.

2. С помощью теории ожидаемой полезности провести анализ альтернатив, рассчитав интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов.

3. Моделирование последствий выбора каждой альтернативы.

На четвертом этапе (принятие решения) следует ответить на следующие вопросы:

- Выбор альтернативы:

1. Расчет и сравнение значений выбранных критериев для каждой альтернативы с учетом различной значимости.

2. Обоснование выбора наилучшей альтернативы.

3. Анализ чувствительности выбора к изменению факторов.

На пятом этапе (организация и контроль выполнения решения) следует придерживаться следующей логики изложения:

- Организация выполнения решения:

1. Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений.

2. Разработка плана реализации решения (сетевое планирование (структурное, календарное и ресурсное)).

3. Формулировка задач исполнителям, распределение полномочий и ответственности (матрица распределения ответственности).

4. Мотивация исполнителей.

- Контроль выполнения решения:

1. Измерение результатов реализации решения (определить контролируемые индикаторы и периодичность контроля за исполнением решения).

2. Сравнение фактических и ожидаемых результатов реализации решения (определить диапазоны контролируемых показателей, выход за которые приводит к необходимости нового управленческого воздействия).

3. Оценка эффективности решения (метод «затраты — прибыль»).

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО РОСТУ ПРИБЫЛИ ОТ ЭКСПОРТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «РИАЛ»

2.1 Идентификация проблемной ситуации

Компания «Риал» (г. Челябинск) – успешно развивающаяся фирма в сфере продаж строительных лесов, вышек-тур, металлопроката, ОСП/OSB, фанеры, опалубки для монолитного домостроения, изготовления металлоконструкций.

Предприятие имеет производственную базу, оснащенную современным оборудованием, и высококвалифицированный персонал, который обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции. Специалисты компании готовы оказать квалифицированную техническую консультацию.

Налажены устойчивые и перспективные отношения с заводами-производителями и обозначился стабильный круг потребителей.

Цель – увеличение объемов поставок, обеспечение необходимой номенклатуры, количества и качества продукции для наиболее полного удовлетворения потребностей заказчиков, расширение сети клиентов; гарантийное обслуживание, продажа запасных частей и комплектующих.

Основные виды выпускаемой продукции предприятия:

- Леса строительные аренда-продажа;

- Вышки-туры;

- Строительные бытовки;

- Киоски, посты охраны;

- Бани под «ключ» мобильные готовые;

- Садовые домики;

- Шиномонтажки.

В планах будущей деятельности компании – увеличение выпуска продукции за счет замены устаревших технологий, техническое переоснащение производства [14].

Тем не менее, в течение последних 3 лет деятельности компания несет убытки вследствие накопления значительной задолженности перед кредиторами, в том числе поставщиками и подрядчиками, по налогам и сборам, а также вследствие больших затрат на производство продукции, которые не покрываются доходами компании.

Внешнеэкономическая деятельность «Риал» представлена экспортом изделий из дерева, в том числе строительных материалов в Латвию, Болгарию и Украину. Данные о внешнеэкономической деятельности предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Данные о внешнеэкономической деятельности ООО «Риал»

Показатель	Период
	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Средняя цена контракта, тыс. руб./тонну	34,6	34,4	36,6	36,6	36,2	35,5
Количество проданных стройматериалов, тонн	105,0	112,5	118,0	108,0	101,5	97,5
Прибыль от экспорта продукции, тыс. руб.	3633	3870	4318,8	3952,8	3674,3	3461,3
Выручка от экспорта продукции, тыс. руб.	3859,2	4074,2	4592,3	4294,5	3972,4	3725,5
Количество стран-импортеров	3	3	3	3	3	3

Таким образом, в динамике наблюдается снижение всех показателей в течение последних трех лет, до 2010 года отмечался рост показателей, однако рост этот был медленным.

Данные тенденции свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения прибыли от экспорта продукции в Латвию, Болгарию и Украину.

Таким образом, проведенный анализ выявил некоторые негативные тенденции в работе предприятия.

В 2010-2012 гг. снижение прибыли от экспорта обусловлено как снижением средней цены экспорта, так и ростом издержек предприятия на экспорт товаров.

Выполненный анализ показал, что наблюдается также снижение и количества экспортируемого товара, что также сказывается на снижении прибыли и выручки.

На основе вышесказанного можно заключить, что необходимо разработать управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

Рассматриваемая проблема (в течение ряда лет наблюдается снижение прибыли предприятия от экспорта продукции) относится по типу к проблеме функционирования. Решение проблемы – это потенциальная возможность усовершенствовать работу предприятия, а сейчас желаемое не соответствует действительному. Подобные решения принимает директор предприятия, который вместе с главным бухгалтером планирует и контролирует все финансовые показатели фирмы.

Симптомы проблемы:

- Наблюдается снижение средней цены экспортных контрактов.

- Отмечается падение спроса на продукцию для экспорта, что характеризуется снижением количества проданных стройматериалов.

- О наличии проблемы свидетельствует снижение выручки от экспорта продукции.

Можно выделить причины возникновения проблемы:

- Причины первого уровня:

1. Снижение количества экспортных контрактов.

2. Снижение средней цены экспортных контрактов.

- Причины второго уровня:

1.1 Отсутствие спроса на продукцию «Риал».

1.2 Неэффективное управление экспортной стратегией предприятия.

1.3 Неправильный выбор стран-партнеров для экспорта товаров.

1.4 Некачественная ценовая политика «Риал».

2.1 Снижение цен всех экспортных контрактов.

2.2 Рост инфляции, кризисные явления в экономике страны и отрасли.

Рисунок 12 – Причины возникновения проблемы

Управляемые факторы:

1. Структура продаж – предприятие само решает, что продает и какую ассортиментную политику ведет, при этом продажа товаров, пользующихся низким спросом, не приведет к увеличению прибыли.

2. Цена экспортируемой продукции – варьируя цену экспортной продукции, предприятие может влиять на получаемые прибыли, однако нужно понимать, что по завышенной цене клиенты продукцию не купят.

3. Объем продаж – предприятие может уменьшать или увеличивать объемы экспортируемой продукции, что, несомненно, отразится на его прибыли.

4. Ценовая и экспортная стратегии – при эффективной ценовой и общей экспортной стратегии предприятие способно улучшить показатели своей экспортной деятельности.

Факторы внешней среды, влияющие на решение:

- влияние мирового финансового кризиса и возможность его повторения;

- рыночный спрос на продукцию предприятия;

- инфляция.

Тип внешней среды – условия риска. Ситуация типичная, действует мало неуправляемых факторов, так что можно предсказать результат развития событий.

Внешнюю среду можно отнести к условиям неопределенности и риска. Неуправляемых факторов мало, но ими нельзя пренебречь.

Источники неопределенности:

1. факторы поведенческой неопределенности:

- мировой финансовый кризис;

- рыночный спрос на продукцию предприятия;

- инфляция.

2. факторы природной неопределенности: отсутствуют.

Природа неопределенности:

- случайные факторы: мировой финансовый кризис;

- неслучайные факторы: рыночный спрос на продукцию предприятия; инфляция.

Возможные значения показателей: отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может достоверно указать, какие значения они принимают.

Можно лишь предположить, что в ближайший год экономического кризиса не будет, спрос составит около 100 – 105 тонн стройматериалов, инфляция не превысит в 2013 году 7,2 %. Это оптимистический прогноз.

При пессимистическом прогнозе может возникнуть вторая волна кризиса, что снизит спрос до 95 – 90 тонн стройматериалов, инфляция составит более 8%.