2.2 Целевая ориентация решения

Цель решения – повысить эффективность экспортных операций предприятия, в результате чего максимизируется финансовый эффект (прибыль от экспорта станет расти).

Цель 1 Максимизация прибыли
Цель 2 Максимизация цен экспортных контрактов	Цель 3 Максимизация количества экспортных контрактов

Построим «дерево целей» (рисунок 13).

Рисунок 13 – Дерево целей

Определим количественные и качественные показатели оценки решения (таблица 8).

Таблица 8 – Определение оценочных показателей для каждой цели

Цель 1	Максимизация прибыли
Показатель 1.1	Прибыль от экспорта
Показатель 1.2	Выручка от экспорта
Цель 2	Максимизация цен экспортных контрактов
Показатель 2.1	Средняя цена контракта
Цель 3	Максимизация количества экспортных контрактов
Показатель 3.1	Количество стран-партнеров
Показатель 3.2	Количество экспортных контрактов

Проведем определение сравнительной значимости целей и показателей.

Результат качественного попарного сравнения	Количественная оценка
безусловно, значимее	9/2
существенно значимее	7/2
значимее	5/2
незначительно значимее	3/2
равнозначны	1
незначительно менее значима	2/3
менее значима	2/5
существенно менее значима	2/7
безусловно, менее значима	2/9

Цель 2 значимее Цели 1.

Цель 3 существенно значимее Цели 1.

Цель 3 значимее Цели 2.

Цели	Оценки целей			Нормированные оценки				Сумма		Вес
	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 1	Цель 2	Цель 3
Цель 1	1	2/5	2/7	0,14	0,10	0,17	0,41		0,14
Цель 2	5/2	1	2/5	0,36	0,26	0,23	0,85		0,28
Цель 3	7/2	5/2	1	0,5	0,64	0,59	1,73		0,5
Сумма	7	3,9	1,7	1,00	1,00	1,00	3,00		1,00

В общей оценке значимость целей распределится следующим образом: на 58% выбор решения зависит от того, насколько оно способствует достижению Цели 3, на 28% - от того, насколько оно достигает Цели 2, и на 14% - от того, насколько оно способствует росту выручки (Цель 1).

Цели	Оценки целей		Нормированные оценки			Сумма	Вес
	П 1.1	П 1.2	П 1.1	П 1.2
П 1.1	1	5/2	0,7	0,7	1,4		0,7
П 1.2	2/5	1	0,3	0,3	0,6		0,3
Сумма	1,4	3,5	1	1	2		1

Показатель 1.1: 70%

Показатель 1.2: 30%

П 1 значимее, чем П 2

П 2 менее значима, чем П 1

Цель 2:	Максимизация цен экспортных контрактов
Показатель 2.1:	Средняя цена контракта

Т.к. показатель всего один, его значимость 100 %. Цель 3 оценивается двумя равнозначными показателями, поэтому их значимость в оценке всего решения будет распределена следующим образом: П 3.1: 50%, П 3.2: 50%.

Таблица 9 – Определение сравнительной значимости целей и показателей

№ п/п	Показатель	Результат расчета веса по МПС	Результат расчета соответствующей цели	Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1.	П 1.1	0,7	0,14	9,8
2.	П 1.2	0,3	0,14	4,2
3.	П 2.1	1	0,28	28
4.	П 3.1	0,5	0,58	29
5.	П 3.2	0,5	0,58	29
	Итого	3	1,72	100

Цель 1 Максимизация прибыли (14%) П 1.1 – 9,8 П 1.2 – 4,2
Цель 2 (28%) П 2.1 – 28	Цель 3 (58%) П 3.1 – 29 П 3.2 – 29

2.3 Разработка альтернатив действия

На следующем этапе разработки управленческого решения необходимо разработать альтернативные варианты, позволяющие достичь цели и решить выявленную проблему.

Альтернатива – один из взаимоисключающих вариантов.

Сначала сформулируем исходное множество альтернатив:

1. Увеличить объем экспортных продаж.

2. Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

3. Оптимизировать рынки сбыта.

4. Поменять партнеров (страны для экспорта товаров).

Далее необходимо определить множество допустимых решений, то есть проверить альтернативы на выполнение требований: выполнимость (К1), приемлемость (К2), уязвимость (К3).

То есть, критерий 1 – выполнимость альтернативы – минимизация дополнительных привлеченных ресурсов.

Критерий 2 – приемлемость – максимальная отдача от ожидаемой альтернативы.

Критерий 3 – уязвимость – минимизация рисков реализации альтернативы.

Оценим данные параметры по следующим критериям:

Значения критериев:

1 – не соответствует;

2 – недостаточно удовлетворяет;

3 – удовлетворяет;

4 – вполне удовлетворяет;

5 – соответствует.

Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Определение множества допустимых решений

Альтернатива	Выполнимость	Приемлемость	Уязвимость	Сумма
Альтернатива 1	2	3	2	7
Альтернатива 2	3	3	2	8
Альтернатива 3	4	3	2	9
Альтернатива 4	2	1	2	5

В нашем случае наиболее удовлетворяют необходимым требованиям следующие альтернативы:

1. Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

2. Оптимизировать рынки сбыта.

Таким образом, самая эффективная альтернатива для решения выявленной проблемы – оптимизировать рынки сбыта.

Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей представлено в таблице 11.

Таблица 11 – Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей

Показатель	Альтернатива 1	Альтернатива 2
Прибыль от экспорта П 1.1	3591,5	3870
Выручка от экспорта П 1.2	3821,8	4195,5
Средняя цена контракта П 2.1	36,6	36,4
Количество стран-партнеров П 3.1	3	3
Количество экспортных контрактов П 3.2	12	15

Прогнозные ключевые показатели показывают, что наиболее эффективной с точки зрения достижения цели управленческого решения, является Альтернатива 2.

При этой альтернативе три из пяти показателей выше, чем у альтернативы 1.

Таким образом, для достижения цели управленческого решения необходим рост показателей:

- Прибыль от экспорта П 1.1

- Средняя цена контракта П 2.1

- Количество экспортных контрактов П 3.2

Эффективное множество альтернатив:

1. Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом (А).

2. Оптимизировать рынки сбыта (Б).

Рассмотрим альтернативы подробнее.

1. Необходимо продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

Для этого необходимо провести анализ продукции по ассортименту.

Для этого отдел продаж проводит анализ рентабельности продукции, выявляет наиболее рентабельные товары для экспорта. Ответственный за реализацию мероприятия (анализ продукции по ассортименту) – начальник отдела продаж.

Далее планово-экономический отдел готовит план продаж по вновь сформированному ассортименту. Ответственный за разработку программы – руководитель ПЭО.

Различные позиции ассортимента приносят предприятию различную прибыль. При реализации этой альтернативы предлагается продавать товары, обладающие большей рентабельностью.

Возможно, что продукция, которая пользуется большим спросом не входит в ассортиментный перечень предприятия, поэтому необходимо разрабатывать новые виды продукции, вносить изменения в производство, технологию, структуру предприятия, а это большие затраты и риски.