- •Федеральное агентство по образованию
- •«Санкт-петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения»
- •Введение
- •1.Коммуникации с клиентом
- •2.История взаимоотношения с клиентом
- •2.1. Автоматизация службы поддержки клиентов (css)
- •2.2. Автоматизация деятельности продавцов (sfa)
- •Автоматизация маркетинга (ma)
- •Классификация crm
- •Возможности компаний, использующих crm
- •Система управления ресурсами торгового предприятия
- •4. Основные подходы к оценке экономического эффекта от внедрения crm
- •4.1. Пример оценки прямого экономического эффекта, получаемого за счет роста производительности сотрудников.
- •Пример оценки косвенного экономического эффекта, получаемого за счет повышения лояльности клиентов.
- •Roi внедрения crm системы на примере компании ооо «Сотовик»
- •Заключение
- •Список использованных источников
Пример оценки косвенного экономического эффекта, получаемого за счет повышения лояльности клиентов.
Для компаний, действующих в условиях ограниченности и высокой стоимости финансовых ресурсов, клиентская стратегия заключается в увеличении продуктивности взаимодействия с наиболее выгодными из имеющихся клиентов. Соответственно, предположим, что в компании поставлена цель — увеличить объем продаж, несмотря на стагнацию рынка. Для этого определяем, что нужно увеличить среднюю доходность клиентов на 10% в течение одного года. Для этого необходимо добиться роста показателя удержания клиентов. Производится сегментация, анализ клиентской базы и создается модель бизнеса, которая бы поддерживала достижение данных показателей на всех уровнях компании: операционном, технологическом, в части подготовки персонала и других.
Выделим два сегмента и их показатели:
№ |
Сегмент |
Количество клиентов |
Затраты на привлечение одного клиента, тыс. $ |
Общая прибыль за год, млн. $ |
Среднее LTV, тыс. $ |
Среднее LTP, тыс. $ |
1. |
Крупные компании с оборотом свыше 100 млн. $ |
20 |
20 |
2 |
200 |
50 |
2. |
Средние компании с оборотом от 10 до 100 млн. $ |
400 |
5 |
20 |
100 |
20 |
Здесь LTV/LTP (Lifetime Value, Lifetime Profit) — «пожизненная» ценность (клиента) — доход/прибыль, приносимые клиентом в течение периода (жизненного цикла) его покупательной активности. Данные показатели определяются следующим образом:
LTV = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя стоимость покупки;
LTP = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя прибыльность покупки.
Можно посчитать данные показатели для случая увеличения жизненного цикла клиента (за счет увеличения удержания клиентов) на 10%, при условии, что прогнозируется увеличение самой клиентской базы на 20% за два года.
1) Для крупных компаний без увеличения удержания клиентов общее LTV сегмента = 20 × ((24 мес./12 мес.) × 100 тыс. долл.) × 1,2= 4800 тыс. долл.
2) Для крупных компаний при увеличении удержания клиентов общее LTV сегмента = 20 × (((24 мес. × 1,1)/12 мес.) × 100 тыс. долл.) × 1,2= 5280 тыс. долл.
Аналогично можно посчитать те же данные для сегмента средних компаний.
Сегмент |
Годовой доход через 2 года при текущих показателях удержания (млн. $) |
Годовой доход через 2 года при улучшенных показателях удержания (млн. $) |
Крупные компании с оборотом свыше 100 млн. $ |
4,8 |
5,28 |
Средние компании с оборотом от 10 до 100 млн. $ |
48 |
52,8 |
Таким образом, ожидаемый эффект от мероприятий по улучшению показателей удержания клиентов в рамках CRM-проекта на сегменте средних компаний: прирост дохода в 4,8 млн долл., достигаемый через два года. Очевидно, что это не прибыль, поскольку в рамках проекта возникнут расходы в зависимости от конкретных мер в рамках проекта, но эта цифра позволит нам определить, сколько мы можем потратить на меры по увеличению удержания клиентов (включая внедрение CRM-системы) данного сегмента в течение 2-х лет. Если мы рассчитаем экономические эффекты на более продолжительных сроках, то сможем увидеть, что даже увеличение удержания на 5% способно дать прирост прибыли около 50% через 5 лет.
Важность методологии и инструментария CRM состоит также в том, что с его помощью мы можем оперативно отслеживать достижение установленных целей на промежуточных этапах и принимать обоснованные управленческие решения для своевременной корректировки развития компании.
Как видим из показателей LTV/LTP, роста доходов и прибыли сегментов можно достигать не только за счет увеличения продолжительности жизненного цикла. Это также возможно за счет сокращения среднего времени между покупками (например, за счет организации кросс-продаж), а также за счет увеличения стоимости (прибыли) отдельных покупок (например, за счет создания дополнительных потребительских ценностей).
Можно также сопоставить эффекты роста производительности труда, рассмотренные в первом примере и эффекты повышения доходности имеющейся клиентской базы, рассмотренные во втором примере и понять, что совокупный эффект может быть еще более значительным.