Политический

КОНСАЛТИНГ

В ВОПРОСАХ И ОТВЕТАХ

(МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ)

СОСТАВИТЕЛЬ: ПРОФЕССОР И.Н. КОНОВАЛОВ

Саратов − 2008 г.

1. Сущность понятия политический консалтинг.

Консулътпирование — это область деятельности, связанная с оказанием со стороны специалиста непосредственной помощи людям, которые нуждаются в ней, в виде советов и рекомендаций. Они даются клиентам в ходе личной беседы и предварительного изучения той проблемы, которую требуется разрешить. Консультирование является достаточно эффективным способом, помогающим клиенту в последующем самостоятельно решить возникшие проблемы.

Консалтинг (от англ. consulting) — деятельность специализированных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей, политических деятелей, работников социальной сферы и др. по широкому кругу вопросов экономической, финансовой, хозяйственной, политической, социальной, культурной и другой деятельности. Консалтинг, например, может заключаться в подготовке пакета учредительных документов, выборе стратегии инвестиционной компании, политической организации, прогнозировании экономического и политического развития, корректировке политики и поведения лидеров и др.

По мнению Л. Грейнера и Р. Мецгера авторов книги «Consulting to Management», управленческий консалтинг − это консультационные услуги, предоставляемые организациям на основе контракта лицами, прошедшими специальную подготовку и обладающими необходимой квалификацией, которые, работая объективно и независимо, помогают организации − клиентьу выявить проблему, проанализировать ее, рекомендуют методы ее решения и, по желанию клиента, помогают ему реализовывать эти рекомендации на практике.

Политическое консультирование — это относительно новая область профессиональной деятельности специалиста по связям с общественностью. Политический консалтинг только еще начинает выделяться в качестве самостоятельной сферы деятельности в связях с общественностью. Известный украинский специалист по связям с общественностью В. Г. Королько как одну из основных функций связей с общественностью выделяет «консультирование руководства всех уровней организации по вопросам принятия решений, определения направления действий и коммуникации с обязательным учетом общественных последствий его деятельности, а также социальной и гражданской ответственности организации в целом». Эта работа требует специальной профессиональной подготовки, знаний и умений в политологии, социологии, психологии и других сферах общественной жизни. По мнению отечественного политолога А.И. Соловьева политическое консультирование — это разновидность профессиональной помощи руководителям и персоналу политических организаций (клиенту) в решении их специализированных задач на основе снижения рисков их деловой деятельности.

Знания в области политического консультирования являются обязательными для тех, кто хочет стать политологом, специалистом по связям с общественностью, а также и специалистом в сфере политических технологий.

Развитию системы консалтинга содействуют различные профессиональные организации для политических консультантов. Старейшая и крупнейшая из них — Международная ассоциация политических консультантов (The International Association of Political Consultants, IAPC), образованная в конце 1970-х годов и объединяющая сегодня около ста двадцати членов из более чем двадцати стран. Ныне успешно функционируют также Европейская ассоциация политических консультантов и Латиноамериканская ассоциация политических консультантов. Эти профессиональные общественные opraнизации включают в себя не только собственно политических и других консультантов, но и специалистов различных областей знаний, что способствует созданию комплексной системы сбора и обработки информации, предшествующей предложению и оказанию консультационных услуг, превращению эпизодических консультационных услуг в индустрию бизнеса и управления политической сферой.

2. Методы политического консалтинга.

Метод анализа конкретных ситуаций — глубокое и детальное рассмотрение реальной или имитированной ситуации. Этот метод применяется для обучения политологов с целью выработки у них умения принимать решения с использованием параметров реальной, практической ситуации из сферы производства, бизнеса, человеческих отношений, требующих как стандартных (типовых), так и инновационных решений.

Метод анализа кейсов. Участникам предлагаются типовые случаи из практики или схематическое обозначение каких-либо обстоятельств, которые требуется лаконично описать.

Метод анализа инцидентов. Разновидность анализа конкретных ситуаций, в котором осуществляется поиск информации самим участником анализа. Обучающемуся сообщается лишь об инциденте, произошедшем в какой-либо организации.

Метод разбора деловой корреспонденции (метод информационного лабиринта). Обучаемые получают папки с одинаковым набором документов, относящихся к деятельности конкретной организации. Слушатель разбирает корреспонденцию, адресует их соответствующему исполнителю, накладывает необходимые резолюции. Вторая часть задания заключается в определении из хаотического набора документов (писем, докладных записок, частных документов и пр.) определить ситуацию на объекте, выявить ее слабые точки, сделать выводы и принять решение.

Метод разыгрывания ролей (ролевых игр). Участникам предлагается конкретная ситуация, распределяются роли (активные роли и арбитры) и разыгрываются в лабораторных условиях (в аудитории), делается разбор проигранных ролей.

Метод психологического видеотренинга. Участники разыгрывают ситуацию, ведется запись видеокамерой, затем просматриваются фрагменты с разборами поведения участников, заново проигрываются фрагменты с учетов замечаний и записываются на видеопленку, повторно просматриваются фрагменты и анализируются изменения в ролевом поведении участников.

Метод имитационных игр. Разновидность метода психологического тренинга, в котором имитируются некоторые правовые, хозяйственные, социально-психологические, административно−управленческие и другие механизмы, определяющие поведение людей и их взаимодействие с целью развития коммуникативных способностей обучаемых.

Метод деловых игр. В методе синтезируются признаки и основные характеристики методов анализа ситуаций и ролевых игр. По целевой направленности деловые игры подразделяются на: производственные, исследовательские, учебные, аттестационные, инновационные, организационно-деятельностные, рефлексивные, поисково-апробационные, дидактические. При проведении деловых игр комбинируются различные ее виды.

Метод Делфи, разработанный Хелмером и Делки, является одним из основных методов политического консалтинга. В настоящее время он представляет собой, по существу, группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок.

В методе Делфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы — с другой. Сочетание этих двух факторов во многом определяет метод Делфи. Еще одно важное свойство — ' обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу Делфи проводятся чаще всего в 4 тура.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формули- руются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценки альтернативе; формирует усредненное мнение экспертов — медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значения оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстоянием между квартилями характеризуется разброс экспертных оценок и тем самым — согласо- ванность точек зрения экспертов.

На втором туре делфийской процедуры экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования предъявляются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения допол- нительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Делфи является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

Полезность делфийских процедур в этом случае состоит в выяснении точек зрения групп экспертов. Наличие поляризованных точек зрения экспертов может стать и следствием неодинаковой интерпретации исходной информации, недостаточно четко сформулированных вопросов, неоднозначно понимаемых целей экспертизы.

В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго или третьего тура. Тогда необходимость проведения последующих туров отпадает. При некоторых исследованиях потребовалось проведение не менее пяти туров. В настоящее время не существует окончательного мнения о необходимом числе туров делфийской процедуры. Оно во многом определяется спецификой экспертизы и ее целями. Однако на практике ограничиваются, как правило, четырехтуровыми экспертизами.

Таким образом, анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры, — основные особенности метода Делфи.

Метод мозгового штурма-брейнсторминг (мозговой штурм — мозговая атака) — лабораторный метод использования эффекта коммуникации, осу- ществляемой с целью выработки решений, в котором поочередно идет очень быстрый поток высказываний без интервала между коммуникантами. После каждого круга высказываний ведущим или кем-либо из участников коммуникативного процесса выделяются главные элементы и форму- лируются задачи в зависимости от полученных результатов. Брейнсторминг — методика стимуляции творческой активности и продуктивности; коллективное обсуждение проблем при полной свободе выдвижения проектов решения, в том числе иррациональных. Применяется при креативной разработке рекламных и РR-кампаний. Метод разработан Алексом Осборном (США) в 40-х годах и описан в его книге «Прикладная фантазия». Мозговой штурм является коллективным методом поиска новых идей, основная особенность которого заключается в разделении участников на критиков и «генераторов», а также разделение процесса генерации и критики идей во времени. Кроме этого, мозговой штурм предусматривает выполнение ряда правил: нельзя критиковать предлагаемые идеи, споры и обсуждения запрещаются. Приветствуются любые идеи, в том числе фантастические. Нет плохих идей. Поощряется развитие, усовершенствование и комбинирование чужих идей. Идеи следует излагать кратко, не прерывать эстафету идей. Главная цель — получить как можно больше идей. Обязательными условиями проведения мозгового штурма являются создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за боязни их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе. Руководителем группы (ведущим) должен быть специалист по методам технического творчества. Мозговой штурм достаточно универсальный метод, применение которого возможно в науке, технике, административной, торговой и рекламной деятельности.

Одной из разновидностей мозгового штурма является «Обратная мозговая атака». Здесь процесс поиска решений разделен на три этапа. На первом этапе выявляются все возможные недостатки совершенствуемого объекта. На основании этих недостатков формулируются задачи. Вторым и третьим этапом являются этапы обычного мозгового штурма. Таким образом, отражая более полно недостатки объекта, удается находить большее число идей по его совершенствованию.

«Корабельный совет» — другая разновидность метода мозговой атаки. Такой вид творческого совещания обычно используется в коллективе, не обладающем опытом и навыками проведения мозгового штурма. Тем не менее, этот метод оказывается достаточно эффективным при решении проблем в условиях дефицита времени и информации. В этом методе также, как при мозговом штурме, преследуется цель максимально использовать опыт, знания и фантазию участников совещания. Однако правила проведения этого совещания несколько отличаются от правил, характерных для мозгового штурма: по обсуждаемой проблеме должны высказываться все. Порядок и очередность выступлений устанавливает капитан (от юнги к капитану, от младшего к старшему). Вопросы задает только капитан. Участники совещания могут критиковать и защищать идеи только по команде капитана. Все участники совещания должны критиковать, а затем и защищать идеи, отобранные капитаном, в том числе и свои собственные. Итоги работы Совета также подводит капитан.

Таким образом, основная суть этого метода заключается в строгом выполнении заранее установленных правил совещания. Успех работы совещания главным образом зависит от умения руководителя создать спокойную деловую и творческую обстановку, стимулирующую участников на активный поиск решения проблемы.

Метод синектики — начинается с формулировки проблемы, далее проводится дискуссия в группе синектики, включающей специалистов разных профессий. На следующем этапе необычное превращается в привычное, разбирается проблема, предлагаются наводящие вопросы. От брейнсторминга метод отличается использованием приемов психологической настройки, активным применением аналогий, совмещением разнородных элементов.

Метод ассоциаций — активно использует семантические аналогии и вторичные смысловые оттенки. Основными источниками генерирования идей служат ассоциации, метафоры и случайно выбранные понятия.

Метод записной книжки. В записную книжку заносится формулировка проблемы, которую нужно решить, и все известные факты, имеющие прямое или косвенное отношение к решению. Затем начинается размышление, поиск путей решения проблемы, каждый раз идея вносится в записную книжку. Изо дня в день растет количество записанных вариантов, которые анализируются по истечении месяца, и составляется список самых привлекательных идей и предложений.

Метод креативного вопросника. Подбирается группа определенных категорий работников, им задается система разнообразных вопросов, ответы на которые позволяют упорядочить проблемные ситуации, детализировать их и тем самым упростить их решение.

3. Причины возникновения и задачи политического консалтинга.

Политическое консультирование сравнительно недавно обрело статус неотьемлемого технологического звена и механизма обеспечения ряда политических процессов. Например, и в сфере принятия решений, и в электоральном процессе согласование интересов или избрание депутатов длительное время осуществлялось неспосредственными участниками этих действий, не предусматривая никаких дополнительных специальных функций при реализации этих целей. Однако со временем ситуация стала существенно меняться. Особенно в таких базовых политических процессах, как выборы и государственное управление, где наиболее ярко выявилась потребность в высококвалифицированных действиях.

Так, усиление конкуренции на выборах, повышение требований избирателей к кандидатам и усложнение мотиваций электорального участия выявили потребность в более тщательном планировании и управлении поведением избирателей. Это предполагало хорошее знание электоральной психологии, запросов граждан, их типичных реакций на стандартные и критические ситуации, а также многие другие параметры их поведения, способные оказать влияние на их политические предпочтения и выбор. В свою очередь такая ситуация требовала проведения специальных исследований электорального рынка, обобщения опыта предыдущих кампаний, планирования и прогнозирования действий в целях наиболее эффективного вложения средств и финансирования действий того или иного избирательного объединения. Учитывая специальный характер такого рода функций, которые не мог выполнить сам кандидат или его ближайшие помощники, их выполнение потребовало и подбора соответствующих исполнителей-специалистов.

Аналогичные процессы происходили и в других областях политики, в частности в сфере принятия решений. Так, крайнее усложнение объектов политического управления и регулирования, интенсивная динамика изменений в сфере власти, а равно и постоянное возрастание социальной цены за допущенные ошибки побуждали руководителей обращаться к специалистам в экономической, финансовой и других областях жизни. Длительное время потребность в специализированных знаниях удовлетворяли работники аппарата управления. Однако со временем выявилась недостаточность их усилий вследствие их корпоративных интересов, личной заинтересованности в том или ином решении. При этом по мере развития рыночных отношений возрастала и конкуренция государственных органов с организациями частного сектора по вопросам обслуживания населения, что повлекло за собой перераспределение денежных потоков.

В то же время деятельность ряда корпораций давала примеры эффективной деятельности специальных, но независимых консультантов, привлекавшихся для экспертизы корпоративных проектов. Так, в 1914 г. в Чикаго возникла первая фирма современного типа, специализировавшаяся на предоставлении консультационных услуг. Сеть таких структур все время расширялась, превращая консультантов в постоянных участников процесса разработки целей, принятия решений. В СССР переход к массовому использованию института консультантов начался в 60-х гг. в связи с резким усложнением отчетности для промышленных предприятий, с постепенным возникновением заинтересованности руководителей в новом стиле управления.

Таким образом, консультант превращался в носителя современных научных знаний и передового опыта, готового сформулировать объективную оценку интересующего клиента состояния дел (ситуации) и на этой основе удовлетворить его потребности в тех или иных областях его управленческой деятельности.

Итак, на протяжении ХХ столетия институт консультирования постепенно утверждался в качестве неотъемлемого механизма совершенствования управленческой деятельности в различных областях политической жизни. Он стал таким же постоянным участником взаимодействий политических акторов, как «партнер» или «конкурент». К настоящему времени он превратился в институт специализированного анализа социальных и политических процессов, предоставляющий свои результаты определенному (персональному, групповому) «заказчику» (клиенту). Он не покрывает всех потребностей в совершенствовании управления, но является неотъемлемой частью этого процесса. По мнению А.И. Соловьева, сегодня политическое консультирование — это разновидность профессиональной помощи руководителям и персоналу политических организаций (клиенту) в решении их специализированных задач на основе снижения рисков их деловой деятельности.

По сути дела консалтинг стал механизмом совершенствования практики управления и руководства политическими процессами и организациями, рационализации их структуры, последовательности действий и т.п.

Задачами консультирования в политической сфере являются:

Формулировка верной рекомендации руководству организации по интересующему его вопросу на основе объективной и беспристрастной оценки ситуации и учета современного отечественного и международного опыта;

Предоставление данной рекомендации нужному лицу в соответствующей форме, в необходимое для него время и в удобном месте;

Снижение деловых рисков в управленческой деятельности клиентов, повышение надежности принимаемых решений;

Помощь руководству и персоналу организации в освоении со- временных методов эффективного управления, в результате чего повышается творческий потенциал коллектива и его руководства, растет их способность к принятию эффективных и своевременных решений в соответствии с поставленными целями.

4. Основные формы и типы политического консалтинга.

Несмотря на богатство управленческих ситуаций, обстоятельств и запросов клиентов, политическое консультирование, как правило, осуществляется в двух основных формах: рефлективного и игрового консультирования.

Рефлективное консультирование предусматривает как формулировку самим консультантом тех или иных рекомендаций, так и стимуляцию саморефлексии руководителя под влиянием этих советов и рекомендаций. В данном случае консультант играет роль подсказчика, не только направляющего деятельность руководителя и корректирующего его представления и действия, но и побуждающего своими советами его собственные размышления о разнообразных аспектах своей профессиональной деятельности.

При этом консультант может оказывать такое целенаправленное воздействие за счет демонстрации своих знаний и одновременно выказывая уважение к знаниям со стороны клиента, доверительного общения, использования своих личностных свойств и характеристик (настойчивости, убедительности и т.д.), пробуждая у руководителя чувство тревоги за судьбы его дела и т.д.

Второй способ — это игровое консультирование, которое используется в тех случаях, когда консультант либо сомневается, что его рекомендации будут использованы на деле, либо когда он сам не может до конца четко и ясно составить свои рекомендации и ему требуется дополнительная информация, имеющая конфиденциальный межличностный или частный характер. В таком случае консультант использует две игровые формы: либо «учебную», которая имитирует абстрактную ситуацию, внешне похожую на ситуацию в организации (стране, регионе и т.д.), либо «практическую», моделирующую именно те обстоятельства, которые имеют место в данной организации и обладают проблемным характером.

Во втором случае консультант предлагает либо «инновационную» модель игры, рассчитанную на получение новой информации от участников игры, сведений, способных привести к принятию или уточнению решений; либо «организационно-деятельностную», которая предполагает моделирование и уточнение ролевых позиций и мотиваций основных игроков из расчета на то, что разыгрываемые действия заставят людей посмотреть на ситуацию глазами консультанта и стимулируют их повторить то же самое в реальных условиях.

Игровые формы представляют собой более сложную, как бы живую методологию исследования ситуации, построенную на использовании частично программируемых действий для уточнения оценок и прогнозов развития событий. Как правило, все они включают в себя три основные стадии: диагностики ситуации, выработки решения и реализации поставленных целей.

В процессе взаимодействия с клиентом консультанты могут играть разные роли, лежащие в основании типологии их действий. В целом спектр типов консультантов довольно разнообразен. Так, выделяют внешних консультантов, привлекаемых из конкретной организации, и внутренних, т.е. специалистов, работающих в данной организации и способных выполнить экспертные функции; групповых и индивидуальных, отечественных и международных и т.д.

Весьма распространена типология консультантов по уровню их специальных знаний. В частности, в этом контексте выделяют: «ученого», «исследователя» и «эксперта». Консультант-ученый» выполняет задачи носителя научных воззрений либо в широкой сфере (например, в области конфликтологии), либо в более узкой предметной области (специалист по этническим конфликтам). В силу своей сугубо научной приверженности контакты таких консультантов с клиентом, как правило, имеют эпизодический характер, а результаты его исследований могут применяться на практике только частично. Деятельность таких специалистов обычно бывает направлена на формулировку долгосрочных прогнозов или оценок, качественно снижающих неопределенность представлений о сложившейся ситуации в целом. Особенно ценна роль такого рода консультантов в нестабильных условиях, переходных процессах.

Консультант-«исследователь» — это тоже человек, занимающийся в основном научными изысканиями. Однако он является специалистом в узкой проблематике, востребованной клиентом. Если это тот же конфликтолог, то это — консультант-«исследователь», который, как правило, углубленно занимается противоречиями между конкретными странами, этносами, жителями определенных территорий и т.п. Учитывая, что и в этом случае главным ориентиром его профессиональной деятельности является теоретическое знание, потребность в нем со стороны клиента бывает невысокой.

Третий тип — это консультант-«эксперт», представляющий собой в основном специалиста-практика в узкой области политических отношений: по работе избирательного штаба со СМИ, по согласованию интересов в избирательных структурах, по политическому прогнозированию и т.д. Сама по себе экспертиза — это суждения высококвалифицированных специалистов-профессионалов, высказанные в виде содержательной, качественной или количественной оценки объекта, предназначенной для использования при принятии решений. Профессиональный статус политического аналитика не предполагает обладание им фундаментальными, специальными знаниями во всех проблемных областях, представляющих интерес для его клиента — лица, принимающего решение.

Экспертизы бывают индивидуальные и коллективные, однотуровые и многотуровые, с обменом информацией между экспертами и без такого обмена, анонимные и открытые. Многообразие областей применения экспертного оценивания делает достаточно многообразным и гибким используемый им на практике аппарат анализа.

В этой своей роли консультант-«эксперт» может исполнять функции «оценивающего советчика», «преподавателя-тренера» (обучающего персонал тем или иным навыкам) и «ревизора» (осуществляющего по заданию руководства независимый контроль за теми или иными участками деятельности организации).

Некоторые специалисты в области консультирования — в частности, М. Кубр — выделяют «консультантов по ресурсам» и «консультантов по процессу». Смысл такого разделения состоит в том, что деятельность первого типа консультантов в основном связана с поставлением специализированной информации, диагностикой ситуации, выдвижением предложений и замечаний к плану руководства и т.д. Такой тип консультирования применяется тогда, когда руководитель хочет воспользоваться знаниями специалиста, но не желает, чтобы тот касался организационных изменений в его подразделении. В то же время «консультант по процессу» не только поставляет специализированную информацию, но и сам пытается осуществить в жизни те или иные структурные изменения в этой организации, т.е. выступает в качестве определенного субьективного фактора внутренних изменений.

5. Критерии эффективности процесса политического консалтинга.

В конечном счете, эффективность политического консультирования всегда определяется степенью решенности поставленных задач, уровнем соответствия намеченных и полученных результатов. В то же время консультирование как особый процесс взаимодействия клиента и специалиста предполагает и выделение более частных критериев их взаимодействия, определяющих достижение общей цели. В данном случае большое влияние на решение задач оказывают нравственно-этические факторы, соблюдение ими моральных норм во взаимоотношениях.

Центральное значение в этом вопросе имеет характер взаимодействия клиента и консультанта. Успешность их взаимоотношений закладывается уже ожиданиями клиента от будущей встречи со специалистом. Как показала практика, клиенты нередко руководствуются совершенно определенными стереотипами, как бы программирующими их дальнейшее сотрудничество. Так, клиент может находиться под влиянием стереотипов «консультанта-врача» (предполагающего, что пришедший специалист обязательно поставит верный диагноз и «вылечит» ситуацию), «учителя» (характеризующего образ консультанта как мудрого и знающего человека, способного научить правильным подходам любого желающего), «консультанта в кармане» (формирующего образ специалиста как человека, способного сделать что угодно по желанию клиента), «консультанта-ревизора» (вызывающего в основном негативное отношение к специалисту как к человеку, пришедшему специально для «снятия» нужной ему информации), «консультанта-профана» (предвосхищающего отношение к нему как к человеку, не обладающему более высокими знаниями, чем сам клиент) и т.д.

В свою очередь и консультант испытывает влияние стереотипов по отношению к клиенту, представляя его то «денежным мешком», которому можно продать какую угодно информацию; то «надсмотрщиком», который будет отслеживать каждый его шаг и мешать работе; то «приятелем», с которым можно договориться о чем угодно, используя свои способности к дружескому общению и т.д. Опасность влияния такого рода образов, предвосхищающих первую встречу клиента и консультанта, заключается в том, что они могут задать жесткие и неадекватные рамки для их дальнейшего взаимодействия, помешать налаживанию конструктивного сотрудничества. Поэтому первостепенным требованием к процессу консультирования должно стать подавление образов стереотипизированного мышления. Между клиентом и консультантом должен быть заключен своеобразный «психологический» контракт, способствующий созданию благожелательной атмосферы сотрудничества.

Клиент и консультант должны воспринимать процесс консультирования как неизбежное взаимодействие. Будучи специалистами и носителями профессиональной информации, они могут по-разному смотреть на проблему, но определять ее характер и вырабатывать пути решения должны совместно. При этом клиент не должен вмешиваться и тем более контролировать профессиональные аспекты деятельности консультанта, но и консультант не должен расширять свое информационное поле за счет сведений, которые не относятся к решаемой задаче.

В процессе взаимодействия консультант должен неукоснительно руководствоваться интересами дела, не подлаживаться под стремления клиента и не создавать видимость благополучия, не стараться получить заранее запрограммированные результаты. Получив же те или иные выводы и рекомендации, он ни в коем случае не должен давить на клиента, настаивать на внедрении предлагаемых им новшеств. Он не должен забывать, что его рекомендации — только часть управленческой информации, существующей в контексте стратегических (долгосрочных) замыслов клиента, что именно клиент несет ответственность за принятие решений.

Консультанты зачастую имеют доступ к конфиденциальной и эксклюзивной информации, затрагивающей репутацию организации или отдельных лиц и которая может иметь коммерческую ценность, поэтому они должны особенно щепетильно относиться к ее использованию и обработке, не допуская утечки информации и тем более не превращая ее в орудие получения прибыли. Консультант должен всемерно беречь честь и достоинство своего клиента. Но при этом консультанты не должны ради сохранения определенной лояльности клиенту переходить нормы общественной морали, переступать принципы профессионального кодекса, запрещающего их участие в фальсификации данных, использование методов информационного террора, психологического давления на граждан.

В зависимости от ситуации консультант может применять методы взаимодействия с клиентом в следующих рамках: от отношений типа «адвокат клиента» (предполагающих сохранение лояльности «заказчику» согласно требованиям договора) до отношений типа «адвокат позиции» (выражающих приверженность собственным деловым критериям профессиональной деятельности). Консультант не должен активизировать вопросы идеологической лояльности, воздерживаться от публичной критики клиента во время работы по проекту. В случае конфликтов он может позволить себе критические выступления, возможны также отставка или отказ его от дальнейшего выполнения обязательств по контракту.

Консультант может воздействовать на клиента за счет своих личных, человеческих качеств: путем демонстрации специальных знаний, превосходящих компетенцию клиента; путем проявления профессиональной честности и принципиальности; благодаря настойчивости при убеждении в правоте своей позиции; за счет выработки общих подходов и взглядов на проблему; путем доверительного общения; путем использования либо скрытых угроз, возбуждения чувства тревоги и переживаний за перспективы дела, либо поощрительных приемов стимуляции поведения клиента и санкции за неверное истолкование и использование рекомендаций (в виде отказа от дальнейшего сотрудничества).

6. Стадии и способы консультирования.

При всем разнообразии политических процессов и управленческих задач, в которых приходится принимать участие консультантам, процесс консультирования обладает некоей общей логикой, наличием универсальных фаз и этапов взаимодействия с заказчиком, отличающихся спецификой их задач и целей. Особенно показательным в этом отношении является консультирование отдельных политических и государственных организаций в процессе принятия решений.

Так, первые контакты «заказчика» и консультанта, следующие за приглашением последнего для выполнения работ, соответствуют подготовительному этапу консультирования. По существу на этом этапе раскрывается тот круг задач, который должен решаться консультантом при первичном знакомстве с организацией.

В данном случае консультант прежде всего должен выяснить подлинные причины обращения к нему «заказчика», поскольку нередки случаи, когда приглашение сторонних специалистов преследует иные цели, например, списание средств, использование фигуры эксперта для разрешения каких-либо личных проблем руководства, создания видимости в глазах вышестоящих руководителей о «научном» обеспечении последующих решений и т.д. Но наиболее распространены случаи, когда консультант приглашается для решения одной проблемы (например, снижения эффективности труда госслужащих), а в действительности в организации существует иная проблема (ухудшение отношений персонала организации и руководства).

Для выяснения этого круга проблем консультант на данном этапе должен провести первичную диагностику проблемы, направленную на выяснение проблемной ситуации, определение наиболее явных сильных и слабых сторон в деятельности пригласившей его структуры. Для этого консультант проводит серию интервью с отдельными членами коллектива, руководства организации, групповые микроопросы, возможно даже анкетирование служащих, а впоследствии обобщает итоги своих предварительных наблюдений. Составной частью такой работы является ознакомление консультанта с имеющимся и доступным аналогичным опытом. В данном случае «заказчик», заинтересованный в успехе работы консультанта, должен руководствоваться соображениями как можно более полного информирования его о положении дел в проблемной области. От консультанта нельзя скрывать ничего существенного, что могло бы повлиять на постановку целей и их будущее достижение. Поэтому скрытность поведения «заказчика» является симптомом неквалифицированного отношения к работе консультанта.

По мере прояснения проблемной ситуации консультант одновременно готовит поле для своей будущей деятельности. В частности, выясняются критерии того, что можно считать полным или частичным успехом в решении ситуации, а, следовательно, и как измерять его профессиональную деятельность. В случае групповых форм консультирования осуществляется подбор специалистов нужного профиля (например, при обеспечении предвыборных кампаний подбираются специалисты на позицию менеджера по работе со СМИ, аналитика, руководителя предвыборного штаба и т.д.).

Важной задачей, решаемой на подготовительном этапе, является и техническая подготовка консультирования. Сюда входит выяснение потребностей консультанта в специальном оборудовании (средствах связи, компьютерной технике и т.п.), обеспечении условий его работы (готовности соответствующих помещений, транспорта и т.п.). Иначе говоря, это процесс мобилизации ресурсов консультирования. В итоге же, по завершении данного процесса, заключается Договор консультанта с «заказчиком», определяющий порядок работы.

После завершения подобных формальностей наступает этап, важнейшим содержанием которого является текущая диагностика проблемной ситуации. По сути дела консультант проводит вторичный, более углубленный анализ первоначально выявленной проблемы, направленный на выяснение ее внутренних и внешних связей, выработку определенных индикаторов, упорядочивающих событий. В результате не только уточняется понимание цели, но и проясняются возможности консультанта при ее достижении. Выявляя ранее не замеченные, но существенные аспекты проблемы, консультант может внести соответствующие изменения в Договор с «заказчиком».

Эта вторичная диагностика предполагает сбор разносторонних данных, применение качественных и количественных методов исследования задачи, использования существующих баз данных, анализ структурных факторов, текущих событий и изменений (в расстановке сил на избирательном рынке, мотивов поведения участников, утраты и приобретения ресурсов и т.п.). На этой основе выясняются причины проблемной ситуации, а также группы факторов, оказывающих на нее как положительное, так и отрицательное влияние; состав акторов, с необходимостью обязанных принимать участие в разрешении конфликта; основные акции и интеракции в данной области.

Результатом этих диагностически-исследовательских этапов консультирования становится «Отчет о диагностике», который составляется и предъявляется консультантом «заказчику» и в котором должны быть указаны причины неэффективной деятельности организации.

На основе установленных причин проблемной ситуации и выявления круга лиц, принимающих участие в ее урегулировании, консультант приступает к этапу разработки предложений по разрешению сложившегося противоречия.

Центральным звеном на этом этапе является уточнение информационной базы консультирования, для чего консультант согласовывает свою экспертную информацию с информацией, имеющейся у «заказчика». В данном случае консультант должен познакомиться с конфиденциальной информацией, которой руководствуется «заказчик». Это может помочь понять самые общие ограничения, в рамках которых «заказчик» может предпринимать действия по выходу из ситуации. Например, в избирательных кампаниях игра, имеющая целью обыгрыш соперника, может предполагать не только нарушение этических норм (например, в деятельности обслуживающих «заказчика» СМИ), но и определенные нарушения инструкций ЦИКа и даже законов. В силу этого консультант должен понять предельные образцы действий, на которые может пойти «заказчик». Иными словами, усилия консультантов должны сконцентрироваться на совершенствовании приемлемых для «заказчика» действий.

Формулировка предложений на основе этой более широкой информации предполагает моделирование ситуаций, создание определенных сценариев развития событий, выработку правил и норм деятельности. Консультант должен предложить «заказчику» определение последствий принятия и непринятия его предложений с точки зрения каждой из моделей, прогноза развития событий. В итоге консультант документально оформляет свои предложения.

Следующий этап реализации, внедрения предложений предполагает двоякое участие консультанта, определяемое Договором. Если в нем предусмотрено участие консультанта в реализации проекта, то он занимает определенную позицию в практической деятельности организации, выполняя конкретные функции. Если Договор ограничивает деятельность консультанта только формулировкой предложений, то на этом этапе он выключается из процесса совершенствования деятельности. Иногда характер участия консультанта заново оговаривается и документально оформляется особым Договором с «заказчиком».

В том случае, если консультант принимает участие в реализации предложений, начинают формироваться его связи и отношения с раз- личными лицами, группами как внутри, так и вне организации. При этом могут возникнуть трения. Эффективность сотрудничества на предыдущих этапах может смениться достаточно напряженными отношениями с «заказчиком», и наоборот. Опыт показал, что включенное консультирование (участие в реализации предложений) более целесообразно, поскольку практика может порождать новые факты, нуждающиеся в осмыслении и влекущие необходимые корректировки деятельности. За счет этого оптимально решается и задача обеспечения консенсуса между всеми действующими и вовлеченными в этот процесс субъектами. Завершающий этап взаимодействия консультанта и «заказчика» предполагает подведение итогов сотрудничества, когда дается общая оценка консультирования, производится окончательный расчет по обязательствам сторон, определяются планы на будущее сотрудничество.

П. Форсайт автор книги: «Консалтинг. Как основать консалтинговое агенство и добиться успеха» в консалтинговом процессе выделяет не три, а двенадцать этапов: 1) маркетинговая деятельность, 2) первый контакт, 3) первая встреча, 4) анализ ситуации, 5) выдвижение предложений, 6) доработка брифа (краткого письменного изложения дела с привлечением конкретных фактов и документов), 7) согласие клиента на дальнейшие действия, 8) реализация проекта, 9) общение в ходе реализации проекта, 10) изменение проекта, 11) завершение проекта, 12) поддержание контактов.

1.Маркетинговая деятельность.

Независимо от того, насколько уникальны и востребованы знания и навыки, которыми вы обладаете, нельзя ждать, пока клиент сам постучит в вашу дверь. Для того чтобы это произошло, необходимо заниматься маркетинговой деятельностью. Существует огромное количество маркетинговых приемов, и ваша задача— использовать те, которые больше всего подходят для вашего консалтингового бизнеса и ваших клиентов, причем использовать их правильно и эффективно. Следовательно, первым делом необходимо наметить и постоянно осуществлять маркетинговую деятельность, способную обеспечить устойчивый поток клиентов, который при этом не будет излишне затратным для консультанта.

Консультанты часто говорят о «красавице и чудовище». Это ино- сказание призвано описать следующую ситуацию: если вы заняты своей непосредственной работой и не уделяете необходимого внимания маркетинговой деятельности, то после завершения проекта вам понадобится вновь затратить массу усилий (далеко не всегда очень эффективных), чтобы заполнить возникшую брешь.

«Говорят, что если вы сделаете мышеловку лучше, чем ваш сосед, то люди сами протопчут дорогу к вашему дому. Черта с два, чтобы это случилось, нужен маркетинг». Эд. Джонсон.

2. Первый контакт.

Контакты, появившиеся благодаря маркетинговой деятельности, необходимо старательно поддерживать. Независимо от того, из какого источника человек узнал о вас — получил рекламу по почте либо просто узнал о вас из справочника или во время конференции, — первый контакт имеет жизненно важное значение. Пока человек знает о вас очень мало, он будет по-своему интерпретировать все, что услышит и увидит во время первой встречи.

Следовательно, ваша первая реакция должна быть максимально профессиональной и убедительной — начиная с того, что и как вы или ваш сотрудник будете говорить во время первого телефонного звонка; насколько быстро и четко вы ответите на полученное электронное сообщение и т п. Этот этап может включать личное общение или какие-либо другие действия, например отправку брошюры перед встречей с обратившимся к вам человеком или еще один разговор с ним по телефону.

3. Первая встреча.

Этот этап имеет невероятно важное значение. Клиенты очень редко нанимают консультантов, предварительно с ними не встретившись; следовательно, личная встреча — это существенный элемент процесса продажи услуг. Для вас это встреча с целью продажи ваших услуг, для потенциального клиента — возможность вас оценить. Данный этап очень тесно связан со следующим этапом.

4. Анализ ситуации.

Клиент может искать человека, способного ему помочь разными способами. Например, у него возникла проблема, и ее необходимо решить. А может ему нужна помощь в том, чтобы с максимальной выгодой воспользоваться той или иной благоприятной ситуацией.

Какими бы ни были потребности клиентов, их необходимо точно сформулировать и согласовать. Любопытно, что клиенты довольно часто не слишком хорошо понимают чего, собственно, они хотят либо их соображения и объяснения (возможно, просто из-за отсутствия опыта) звучат не слишком логично и рационально. В любом случае прежде чем выдвигать конкретные предложения, необходимо составить бриф — краткое и конкретное описание задачи.

Способность составить такой бриф наглядно демонстрирует вашу профессиональную компетентность уже на раннем этапе общения с клиентом. В конце концов вряд кто-нибудь захочет нанять для предоставления каких-либо услуг человека, который способен сделать это быстро и легко.

5. Выдвижение предложений.

Иногда, особенно если речь идет о клиентах, с которыми вам уже приходилось сотрудничать раньше, официальная документация ограничена весьма скромным объемом. Многие сложные и масштабные проекты были подготовлены путем простого обмена электронными письмами, и это никак не сказалось на их результатах. Однако вам все же чаще придется представлять свои официальные предложения в письменной форме. Письменное предложение способно очень многое рассказать о вас вашему потенциальному клиенту — не меньше, чем составленный вами бриф и рекомендации ваших предыдущих клиентов. Предложение можно объединить с презентацией ваших услуг, и тогда оба элемента будут работать в одном направлении; но можно обойтись и без этого.

6. Доработка брифа.

Иногда документ содержащий предложение и, возможно, презентация ваших услуг стимулируют дальнейшее обсуждение; в других случаях за ними сразу следует согласие либо несогласие клиента. В некоторых ситуациях предложение действительно приводит к дальнейшему обсуждению — и последующим встречам, — но оно может быть составлено и таким образом, что уже на первом этапе процесса обе стороны признают необходимость доработки брифа. Игнорировать возможность доработки брифа уже на первом эта- пе неправильно, и если такой шанс выпадает, он может оказаться весьма ценным и для консультанта, и для клиента — а в итоге и для проекта. Что касается консультанта, это дает ему возможность как продать свои услуги и точнее составить проект, так и обеспечить его чспешнчю оеализаиию.

7. Согласие клиента на дальнейшие действия.

После того как клиент скажет «да», ваша первая реакция вполне может быть такой: вам захочется победно швырнуть в воздух шляпу и выпить за свою победу. Почему бы и нет? Но не следует забывать и о других вещах. Прежде всего необходимо убедиться, что все, что вам теперь предстоит сделать, предельно четко изложено в письменной форме; затем следует рассмотреть все контрактные обязательства вашего соглашения. Тщательность и максимальная внимательность на этом этапе позволят вам избежать неловких и неприятных ситуаций в будущем.

8. Реализация проекта.

Наконец наступает стадия фактического выполнения работы. Конечно, это главный этап и суть всего консалтингового процесса, однако не стоит забывать, что реализация — это тоже лишь один из его этапов.

9. Общение в ходе реализации проекта.

Хотя общение является неотьемлемой частью всего консультационного процесса, его можно рассматривать как отдельный этап. Какой бы ни была работа, клиент хочет чтобы его постоянно держали в курсе происходящего. Это должно быть указано в вашем предложении, и объем предоставляемой вами информации следует четко согласовать с клиентом. Если вы будете предоставлять слишком много деталей и слишком часто контактировать с клиентом, он начнет волноваться, что вы затрачиваете на это много времени и усилий, не говоря уже о том, что услуги консультантов, как правило, оплачиваются почасово. Если же информации будет слишком мало, клиент может прийти к выводу, что им пренебрегают и начнет сомневаться в надежности проекта.

Необходимо также уделять внимание как средствам общения, так и его содержанию. Чем дольше реализуется проект, тем больше, по всей вероятности, понадобится отдельных «сеансов» и различных средств (от электронных писем до личных встреч), необходимых для того, чтобы проект был в конце концов успешно реализован.

10. Изменение проекта.

Иногда, по приятным или неприятным причинам, проект необходимо изменить в ходе его реализации. Все изменения должны быть четко согласованы и задокументированы. Это может стать источником дополнительных забот для консультанта, но клиент получит лучший результат; в худшем случае следствием таких действий станет «выпадение» проекта из намеченного плана, в результате чего клиент придет к выводу, что проект не соответствует ранее согласованному брифу.

11. Завершение проекта.

Когда проект завершен, как правило, происходит нечто, что символизирует это событие. Возможно, составляется итоговый отчет, отправляется соответствующее письмо или проводится заключи- тельное собрание. Это этап, на котором клиент должен почувствовать, что он принял правильное решение и получил за свои деньги желаемую ценность и что полученные результаты оправдывают средства и усилия, вложенные им в проект (даже на этапе, когда некоторые меры по реализации проекта еще предстоит предпринять). Для консультанта это может стать этапом, на котором начинает- ся дополнительная работа с клиентом. На этом этапе необходимо решить еще один очень важный вопрос. Хотя при реализации длительных проектов оплата часто производится постепенно, консультант должен направить клиенту окончательный, доработанный счет; следует помнить, что, прежде чем вы получите плату за дополнительные услуги, как правило, необходимо осуществлять дополнительные контакты.

12. Поддержание контактов.

Получите ли вы от данного клиента новую работу, в огромной степени зависит от того, насколько и чем вы ему запомнитесь. Никогда не думайте, будто выполнили свою работу так хорошо, что клиент не забудет вас никогда и даже не подумает о том, чтобы обратиться к кому-то другому, особенно если эти «другие», в отличие от вас, будут постоянно с ним контактировать и напоминать о себе. Бизнесмены очень занятые люди, а консультантов много — и вам нужно сделать так, чтобы ваши бывшие клиенты всегда помнили именно о вас.

В данном случае все будет зависеть от того, насколько удач- но вы определите частоту, метод и содержание своих сообщений-напоминаний. Если будет выбрано правильное сочетание, то вы наверняка сможете получить новую работу и таким образом снизить свои последующие затраты на продажу и рекламу услуг.

И еще один важный момент: будьте настойчивы. Возможно, клиент не дает вам оснований надеяться на немедленное дальнейшее сотрудничество, но если есть надежда заполучить новый контракт даже спустя два-три года, это тоже стоит определенных усилий. Затраты на десяток контактов, некоторые из которых могут представлять собой просто электронные сообщения, поистине ничтожны, если в результате, по прошествии времени, они обеспечат вам новую работу. И уж конечно, это будет намного выгоднее, чем, потеряв контакт скрывшим клиентом, заниматься привлечением нового.

Каждый консультант стремится иметь постоянную работу. При этом ему следует помнить, что первичный контакт далеко не всегда подразумевает немедленные действия.

7. Клиент в консультационном процессе.

Категория клиент является базовой для любого вида консуль- тирования, в частности для политического консультанта клиент— основная забота и главная «головная боль». Автор книги о политическом консультировании Ф. Лунтц, подведя итоги опроса американских консультантов, пришел к выводу, что наиболее значимым фактором в избирательной кампании является кандидат: 66% опрошенных поставили его на первое место. Лишь на втором и третьем местах оказались деньги (11%) и программа (8%), на последующих— телевидение и стратегии (по 6%). В этом же исследовании ставился и другой вопрос, что важнее в избирательной кампании по выборам в конгресс или сенат — личность кандидата (имидж) или программа? Личностный фактор оказался снова на первом месте — 73%, программа — 15%, хотя их значимость во многом зависит от типа консультанта. Наиболее значима личность кандидата с точки зрения социолога (100% опрошенных), несколько меньшее значение ей придается медиаконсультантами (71%) и «дженералистами» (67%), Интересно, что программа наиболее значима с позиции фанд-райзеров — 67%, а личность кандидата заметно ей уступила (33%).

В отношении клиентов — заказчиков избирательной кампании среди консультантов бьпует шутливая поговорка: «Главный враг кандидата — сам кандидат», Впрочем, некоторые отвергают само это слово. «Мы не любим слово клиент. Предпочитаем иметь дело с партнерами.

Первая аксиома, характеризирующая клиентов, гласит: все клиенты-политики вылеплены из одного теста и во многом похожи, поскольку совпадает их главный мотив — власть. Вторая аксиома - все клиенты разные и отличаются друг от друга, так как отличается один человек от другого. Поэтому каждому свойственно уникальное сочетание сильных и слабых сторон.

А. Куртов и М. Каган сформулировали золотое правило полит- консультантов: «Никогда не бывает одинаковых клиентов, никогда не бывает одинаковых выборов, никогда не бывает одинаковых кампаний». Приведем в этой связи высказывание специалиста по психологическому консультированию Р. Кочюнаса, который утверждает, что «каждый клиент — это не открытая книга, а неизвестная страна, где все ново и вначале трудно поддается пониманию».

Клиентом для консультанта может бьпь либо отдельный политик, либо общественно-политическая организация; иногда в этой роли выступает неполитическая, коммерческая организация, имеющая политические интересы, требующие удовлетворения и соответственно консультирования. Даже если клиент имеет корпоративный характер, то часто непосредственный контакт с консультантом осуществляет либо сам руководитель, либо его помощник или заместитель, Они — достаточно самостоятельные участники развертывающегося процесса, что также требует внимательного их изучения, хотя и не столь углубленного. В последнем случае необходим тщательный анализ самой организации, личности представителя, который берет на себя миссию по меньшей мере приемщика работ, а по большей мере (чего почти не бывает) становится соруководителем проекта.

Какими чертами характеризуется клиент как личность? Есть характеристики, меняющиеся в зависимости от пола и возраста, социального происхождения, образования, трудовой карьеры и жизненного пути, но есть и постоянные, входящие в сложный социально-психологический комплекс под названием политик. Прежде всего, следует назвать авторитаризм, желание власти, любовь к ней, «волю к власти» (Ф. Ницше). С властолюбием соседствует другое родственное ему качество — честолюбие (в русском языке есть прекрасное слово, имеющее тот же смысл — славолюбие). Одним словом, политику присуще желание быть в центре общественного внимания, доминировать над другими. По убеждению Куртова и Кагана, идущие во власть — акцентуированные личности.

К этому можно добавить следующие характеристики: брызжущие через край энергию и волю; настойчивость, умение добиваться поставленной цели; агрессивность в отстаивании своей позиции; высокую коммуникативность, помогающую завязывать контакты с людьми, прежде всего с элитой; умение учитывать интересы лиц, которыми политик находится в контакте; предельную конкретность и прагматизм его психологии и восприятия действительности; ощущение превосходства над другими людьми; гибкость, помогающую менять поведение в зависимости от обстоятельств; наличие значимых для политики ресурсов: финансов, обаяния, подвижного и гибкого ума, так называемого интеллектуального ресурса, ораторских качеств и знакомств в элите; выносливость и умение преодолевать трудности (психологи называют это качество стрессоустойчивостью; расчетливость — умение взвешивать слова, действия и деньги; имеющиеся навыки и опыт действий в значимых для политики сферах деятельности; ощущение превосходства над другими и значительности (как заключает Г.Г. Почепцов, «лидер — это всегда амбициозный человек, который в первую очередь слушает именно себя»; психологическую проницательность в сочетании с недоверчивостью; прагматизм и нацеленность на конкретный результат; инструментализм в подходе к людям; предприимчивость (в широком смысле); бойцовские качества — умение наносить удар (толкаться локтями, расталкивать людей, мешающих достичь поставленной цели) в сочетании с установкой на сопротивление (умение держать удар).

Как отмечают Куртов и Каган, политика требует от человека «жесткости, настойчивости, последовательности, высокого уровня самодисциплины, известной смелости, умения настоять на своем, когда необходимо, дойти против всех».

Достаточно оригинальна точка зрения Дж. Наполитана, который разделил все характеристики клиентов на неважные — возраст, внешность, опыт работы, капитал, семейное положение, расовая и этническая принадлежность, вероисповедание, связи в политике и важные — ум, честность и порядочность; способность принимать решения и понимать суть главных вопросов кампании, умение находить спонсоров и вызывать доверие; трудолюбие и гибкость, способность воспринимать идеи и понимание политических исследований; умение делегировать ответственность и чувство юмора.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующий вывод: любой клиент — интересная, сильная и незаурядная личность, ждущая признания этого факта от консультанта. У многих клиентов высока самооценка, они сами хотят выбирать линию движения. Клиент, как правило, недооценивает сложность проблемы, а способы ее решения ему нередко кажутся облегченными. Принципиально важными свойствами клиента являются его готовность к обучению (обучаемость), установка на перемены в себе, гибкость психики. Весьма широки права клиента — от выбора консультанта до выбора содержания консультации и форм ее использования.

Однако существует и иная, более скептическая точка зрения на клиентов. Во всех проблемах, связанных с работой политического консультанта, некоторые авторы склонны обвинять клиентов. Наши бизнесмены и политики, с их точки зрения, виноваты в том, что «клюют на проходимцев и не умеют отличить и разоблачить их... даже честных и умных консультантов превращают в проходимцев». В отвратительной и скучной рекламе виноват, естественно, клиент, который из предложенных роликов выбирает наихудший, Большинство кампаний терпят неудачу по вине клиентов: 50% кампаний проигрываются исключительно по вине кандидата, 309o — команды (читай — опять виноват кандидат) и лишь в 20% случаях виноваты консультанты. Даже если признать определенную справедливость сказанного, вместе с тем более верной представляется перефразированная латинская поговорка «Dига — klient, sed — klient» («клиент— суров, но это — клиент»).

Принципиален вопрос, когда и в какой момент политик становится клиентом консультанта? Это происходит тогда, когда у него возникла и стала мучить проблема (в науке такое состояние проблемы именуется настоятельностью), когда он ее не только осознал, но и понял ограниченность ресурса (прежде всего интеллектуального), настроился на приглашение стороннего консультанта. При этом клиента надо отличать от искателя, который лишь находится на стадии осознания проблемы, ощущает ее, как говорят, на собственной шкуре, но не знает, каким образом ее нужно решать, не понимает настоятельности, не готов к тому, чтобы решать ее «здесь и сейчас» и не воспринимает консультанта как человека, который может ему в этом помочь.

Мировосприятие политиком действительности чрезвычайно конкретно. Глубоко скрытые и непроявленные проблемы его, как правило, мало волнуют и откладываются «в долгий ящик». В сферу консультирования входят лишь приоритетные, первостепенной важности проблемы, требующие назревших решений; иные проблемы не создают у клиента ощущения необходимости привлечения консультантов. Нередко клиент не может разграничить проблему и симптомы, например, падает рейтинг политика, но не очевидны причины этого падения.

Многие политики не становятся клиентами отнюдь не потому, что у них нет проблем, просто эти проблемы не приобрели, как говорят ученые, настоятельности или остроты, которая требует их незамедлительного решения. Проблема может быть достаточно новой и привычной для политика и его окружения. В то же время необходимо отметить и неудовлетворенность политика имеющимся у него организационным, кадровым, а главное — интеллектуальным ресурсом, и недоверие к своему окружению, что подталкивает его к приглашению стороннего консультанта.

Алгоритм внутренних и внешних действий клиента, связанных с приглашением консультанта, обычно следующий: формулировка проблемы (вопроса) и осознание ограниченности имеющихся внутренних ресурсов и необходимости помощи со стороны - решение предпринять какие-либо действия - приглашение консультантов со стороны — выбор консультанта.

Принятию решения о приглашении консультанта препягствует целый ряд барьеров, существующих в сознании клиента, которых великое множество; они отнюдь не способствуют складыванию деловых отношений между ним и консультантом. Среди них — барьер непонимания, барьер проблемности, барьер незнакомости, барьер чрезмерного запроса консультанта, барьер непривычности феномена консультирования, барьер подозрительности.

Барьер непонимания связан с тем, что клиент неточно формулирует проблему, что порождает трудности взаимопонимания, приводит к тому, что клиент и консультант говорят на разных языках.

Барьер проблемности связан не с наличием проблем (политическая, да и человеческая жизнь в целом состоит из цепи непрерывно возникающих и разрешаемых проблем), а с необходимостью признаться самому себе и окружающим в неумении их решить. Практически все политики и руководители не любят признаваться ни себе, ни окружающим в имеющихся у них проблемах, поддерживая в общем сознании имидж успешного и преуспевающего человека. Отсюда и суть данного барьера — чувство беспомощности перед новой проблемой в соединении с незнанием способов ее решения, невзирая на имеющиеся у любого политика ресурсы.

Барьер незнакомости характеризуется тем, что консультант мало знаком и испытан клиентом, неизвестно, чего от него ждать. Обращение к консультанту для политика всегда рискованный шаг, поскольку чреват непреднамеренной утечкой информации, нежелательной оглаской. Конечно, любой консультант располагает теми или иными рекомендациями, однако каждый умный политик скептически относится к этим рекомендациям.

С предыдущим связан барьер подозрительности, замешанной на тревоге, подозрительности и беспокойстве клиента, чтобы консультант не оказался мошенником. Этот комплекс усиливается под воздействием требования консультанта о высоком гонораре.

Барьер чрезмерного запроса консультанта состоит в том, что консультант, по мнению клиента, запрашивает весьма солидную сумму, ссылаясь на различные обстоятельства — высокую цену власти и пр. Еще с советских времен в менталитете руководителей и в общественном мнении утвердилось пока не преодоленное представление о дешевизне интеллектуального труда по сравнению с трудом физическим, отсутствует высокая оценка ума и экспертного знания. Естественно, что на формирование решения о приглашении консультанта влияет наличие финансовых и политических ресурсов, которыми он располагает.

С предыдущим связан и другой барьер — барьер непривычности самого феномена консультирования, который стал утверждаться в сознании руководителей и политиков в последние годы. Хотя ситуация быстро меняется, и ныне появилась мода на консультантов, требующая их обязательного присутствия на выборах.

Преодолеть эти барьеры помогают целенаправленная политика консультанта, ориентированная на укрепление доверия клиента, советы со стороны окружения, рекомендующего политику именно данного консультанта. Ее содержание составляют: обеспечение закрытости консультации, минимум риска непреднамеренных утечек информации, минимальная опасность того, что адресат консультации может оказаться неумышленно поставленным в нежелательное для него политическое положение.

Поскольку для консультанта клиент, как уже было ранее сказано, — главный объект и забота, отсюда вытекает необходимость тщательного изучения его потребностей, представлений и ожиданий. Как отмечают Куртов и Каган, «ожидания клиента всегда индивидуальны — у него есть своя личная модель, как следует работать консультанту».

Клиент видит в консультанте обладателя информации в тех сферах и областях, которые его интересуют. Он ожидает от него новых сведений, нового взгляда на тревожащую его проблему, поддержки и одобрения (реже — критики и возражений) предстоящих действий; нередко ждет совета, перекладывая ответственность за решение на консультанта, или, приняв решение, желает с помощью консультанта подтвердить его правильность. Случается, клиент использует консультанта, как говорят, втемную, не сообщая ему о своих целях. Отсюда вытекает необходимость тщательного выяснения намерений и целей клиента, улавливания не только прозвучавших слов, но и того, что между строк, в подтексте, в междометиях и интонациях.

8. Типология клиентов.

Мир клиентов чрезвычайно многообразен. В России около 500 тыс. человек становятся депутатами, претендентов в 5 раз больше. Формирование и обновление массивов клиентов в целом отражают логику формирования российской политики. «Политикам, рожденным в период демократической «бури и натиска» (1987— 1991), пришлось существенно потесниться и искать средства для обеспечения собственной конкурентоспособности в схватках против огромной массы политиков без судьбы и мировоззрения, но с амбициями и финансами».

Едва ли первая типология клиентов была сформирована на основе обобщения ответов на вопросы опроса о рейтинге консультационных агентств (2000). Опрошенные разделили их на представителей государственной власти; крупных заказчиков; "требовательных и растущих". "Требовательный клиент" знаком с консультированием и PR, он хочет вполне определенного результата. "Растущий клиент" желает "чего-то неконкретного, стремится о себе заявить, но как и зачем — и сам толком не знает".

Исходя из многообразия клиентов, встает задача их классифицирования, типологизации, что помогает четче уяснить специфику каждого типа, выстроив соответственно программу работы с ним.

Социально-психологические типы клиентов (политиков) во многом определяются временем. Одно дело — период перестройки, начала реформ в СССР, когда в политику ринулось огромное количество недовольных советским режимом и избрание не требовало подключения консультантов. Другое дело — время нынешнее, когда политики, ощущая недостаток имеющегося у них прежде всего интеллектуального ресурса, стали активно обращаться к услугам внешних консультантов.

Клиент может быть персонифицированным в лице отдельного политика или корпоративным — в лице партии или какой-либо общественно-политической организации. Интересы последних часто связаны с формированием их имиджа, фанд-райзингом и пр.

В зависимости от характера их политических устремлений клиенты делятся на кандидаты в мэры, губернаторы, депутаты и пр. Принципиальное значение имеют статусные характеристики клиента, которые во многом определяют реализм его планов, успешность разработанного и реализованного консультантами проекта. В частности, облегчает реализацию губернаторских планов наличие "мэрства", "спикерства" или "депутатства" регионального парламента (если депутат "раскручен"), "депутатства" или "экс-депутатства" Государственной Думы от соответствующего региона, "директорства" системообразующего предприятия или командования воинской частью. Или как дань новой моде — руководства местным УФСБ либо чиновничества в аппарате президентского полпреда в федеральном округе.

Большое значение имеют политические позиции, которые либо имеет соискатель, либо к завоеванию которых устремлен. Исходя из этого, клиентов можно подразделить на имеющих политический пост и желающих его сохранить ("инкумбентов"), на претендентов на занимаемый "инкумбентом" пост. И, наконец, кандидатов на открытый в силу тех или иных обстоятельств пост (из-за создания новой выборной политической структуры, смерти или ухода с занимаемой должности и т.п.). Последних в американской традиции называют "кандидатами open seat", и для всех них по совокупности характерна ситуация относительно равноправной конкуренции.

"Инкумбенты", или "начальники", располагают большей, чем претенденты, известностью и предсказуемостью, не говоря уже о власти, что активно влияет на распределение всех ресурсов, в том числе кадровых, информационных и финансовых. Например, в немецкой политологии существует даже понятие "бонус канцлера", означающее высокие шансы на победу действующего канцлера на выборах. Проведенные американскими учеными исследования выявили следующую закономерность: срок пребывания в должности имеет огромное преимущество на выборах.

По сравнению с претендентами "инкумбенты" имеют более широкие воэможности для появления в СМИ, для активного включения в имидж такой черты, как опыт по руководству социальными, политическими и прочими процессами в регионе. Иэ этого же вытекает и воэможность "инкумбента" критиковать претендента за неопьпность. В то же время он открыт для критики за допущенные ошибки, за которые объективно (по мнению избирателей) несет ответственность, Мало того, "инкумбенты" в отличие от претендентов, куда активнее обращаются к консультантам (по данным С. Медвика и Ленарта, в 4 раза чаще'3), что, естественно, создает для них большие преимущества по сравнению с куда менее профес- сионализированными кампаниями. Им помогают медиаконсультанты, поллстеры и "почтовики". Что же касается претендентов, то они в основном привлекают поллстеров. В отношениях с консультантом прошедший кампанию клиент нередко вспоминает, что не доделали в предыдущей кампании, и предлагает что-нибудь из ее арсенала попробовать сделать.

"Инкумбенты" по сравнению с претендентами резко отличаются между собой по ресурсу оппозиционности: у последних он наиболее высок. Как замечает Е,Н. Минченко, "когда власть начинает использовать методы агитации (типа пикетов, демонстраций и т.п.), традиционно присущие оппозиции, это говорит о том, что у нее не все ладно" . К Джеймисон на основе анализа президентских выборов 1980 г. в США подчеркнула, что президент располагает лучшим доступом к освещению в новостях, использует привилегии президентства на свое переизбрание, а также поддержку профсоюзов. "Инкумбенты" вщдеюг максимальным административным ресурсом, за счет чего экономятся финансовые ресурсы: вопросы решаются посредством приказов и использования всех методов административного манипулирования и давления. Среди них — снятие неугодного кандидата, перекрытие соперникам информационных каналов, ведение массированной рекламной кампании. В социологическом исследовании американских политических консультантов Ф. Лунтц пришел к выводу, что наибольшую выгоду от использования новых технологий получают именно инкумбенты (58%), а не претенденты на власть (27%).

С одной стороны, работа консультанта с такого рода клиентом облегчается эа счет использования имеющегося у него ресурса, с другой стороны, "инкумбент" часто располагает опытом общения с консультантами, у него сложились определенные навыки и стереотипы политической деятельности и соответственно высокий запрос к консультированию.

Стаж сотрудничества с консультантом разделяет клиентов на две категории: бывших и настоящих. Как показывает мировой опыт консультирования, клиенты, с которыми идет работа сейчас, как правило, возникают вследствие продолжения сотрудничества. Одновременно новые клиенты поступают от старых, которые дают рекомендации консультантам. По мнению британского ученого по управ-енческому консультированию К. Макхема, "бизнес с настоящими и бывшими клиентами составляет 2/3 и больше сделок". Опыт политического и управленческого консультирования различных стран мира показывает, что большинство договоров заключаются с настоящими или бывшими клиентами, поступают от бывших клиентов или по их рекомендациям новым клиентам. Последним, равно как и всем политикам, свойствен комплекс качеств. В их числе: осторожность, подозрительность и недоверие к новым лицам, не входящим в состав ближайшего окружения. В итоге объективно повышается раль знакомых политику лиц, мнению которых он доверяет.

Все сказанное делает для консультанта задачу мобилизации новых клиентов трудновыполнимой. Облегчают ее рекомендации со стороны авторитетных и знакомых политику лиц, отсюда и высокая значимость для сферы политического консультирования посредников, стоящих между консультантом и политиком. По этой же причине стала практически законом практика различных комиссионных посредникам, количество которых и соответствующие суммы бывают весьма значительными.

По наличию или отсутствию политического опыта клиентов можно разделить на неофитов (новичков), устремленных в политику, но не имеющих никакого опыта политической деятельности, и "старослужащих", вкусивших политической власти и, главное, прошедших через выборы. Среди последних, в свою очередь, вьщеляются "действующие" политики и "отставники", слетевшие с политической орбиты, но стремящиеся на нее вернуться. Особый отряд − так называемые "политические динозавры", или "политики старого типа", вошедшие в политику еще в советское время и продолжающие оставаться в ней до сих пор. По мнению О. Крыштановской, это «одни из самых сложных клиентов... Они слушают, но делают по-своему, скептичны ("посмотрим, посмотрим, что вы там навыдумываете"). Но главная сложность — атмосфера работы. 909о времени уходит на общие разговоры и на тосты "3a нашу победу!". Плюс к этому — лесть придворной свиты, которая постоянно преувеличивает шансы своего патрона и тем усыпляет его бдительностью.

Каждый серьезный действующий политик располагает властью и аппаратом, в котором работают помощники, советники, эксперты и т.д., как правило, вовлекаемые в процесс реализации консультационного проекта. Кстати, в этой же связи можно отметить распространенную слабость клиентов, имеющих и политический опыт, и опыт взаимодействия с консультантами. Они нередко склонны к мелочному вмешательству в ход работ, отказывая консультанту в принятии решений. В итоге консультант из руководителя политического процесса превращается в стороннего наблюдателя или аналитика, хладнокровно раздающего советы. Но даже если клиент активно не вмешивается в этот процесс, то неизбежные следствия: высокая критичность и требовательность клиента ко всем словам и действиям консультанта, что ведет к конфликтам между ними, а порой и к отказу от сотрудничества.

А. Ситников разграничивает два типа действующих политиков. Первый — должностное лицо" (чиновник), которому достаточно лишь правильно эксплуатировать его аппарат, чей ресурс ограничен и недостаточен для обеспечения долгожительства в политике. Второй тип — "политическая фигура" — не только использует мощь аппарата, но и постепенно копит "неаппаратные" ресурсы и становится самостоятельной фигурой со своими идеями, энергией и социальной базой; его жизнь в политике зависит главным образом от него самого. Автор разграничивает политиков и по другому критерию: политики, исполняющие решения, и политики, принимающие решения. «Первых гораздо больше, они на виду, они делают дела, но они не самостоятельные фигуры. Вторых мало, они, как правило, в тени, но они принимают главные решения и организуют их выполнение. Иногда эту шкалу определяют как "куклы" и "кукловоды"— когда речь идет о самой крайней форме таких взаимоотношений. В период переустройства политического поля способный политик может рассчитывать на серьезное перераспределение ресурсов в свою пользу.

В политику постоянно входят все новые и новые лица неофиты, идет непрерывный процесс ее обновления. В среднем помимо действующего депутата на одно депутатское место претендуют около 10 человек (в Москве — 17). Они отличаются от уже действующих политиков тем, что им приходится доказывать свое право на должность, на которую они претендуют, демонстрировать компетенцию и опьгг в избранной ими сфере политической деятельности — исполнительной или законодательной власти, По мнению С. Вейна, стратегия кампании подобного рода кандидатов должна быть последовательно устремлена вначале на решение задачи извест- ности и признания, а затем — на борьбу за отрыв от соперника. Отсюда вытекают и определенные приоритеты в стратегии агитационной кампании. Как замечает Дж. Наполитан, такого рода кандидаты "нуждаются в более глубоком освещении своих позиций, что становится возможным при использовании документальных фильмов и обычно недостижимо с помощью коротких политических роликов". Нередко они начинают свою карьеру со статуса независимого и беспартийного кандидата, что определяется отсутствием у них четко выраженных политических убеждений, не говоря уже о партийной идентификации. Для таких кандидатов политический консультант особенно значим, и его роль в организации их карьеры очень высока. Выходя на политическую сцену в стремлении укрепить свои позиции, они выводят на нее новые фигуры из своего окружения и являотся поставщиками новых клиентов для политических консультантов. Как откровенно признается Напалитан, «в большинстве случаев такие, как я, работают с так называемыми новичками, имеющими шансы на победу, но не знающими, как реализовать свои возможности «.

Всем неофитам, независимо от особенностей их жизненного пути и образования, присущ один общий изъян, связанный с недостаточно тонким пониманием природы политики. Как справедливо замечают Куртов и Каган, они "только начинают свой путь в политике и весьма приблизительно представляют себе правила жизни и работы публичного политика". Практически всем присущи различные предубеждения о механизме приобретения власти. Бизнесмены убеждены в том, что власть, подобно другому товару, можно просто купить в некоем магазине. Эти иллюзии подкрепляются и легковесными представлениями предпринимателей, полагающих, что "деньги есть, ума не надо", "были бы деньги — все остальное купим". И.М, Бунин, комментируяданную позицию, отмечает, что «на деньги можно купить технологии и технологов, но, как правило, нельзя купить главное — победу на выборах». По мнению О. Крыштановской, «новые русские очень амбициозны... и ничего не понимают в политике... У них есть деньги, но они не знают цену вещам. С серьезными бизнесменами работать интересно, они умные. Но здесь сложность — дефицит времени (они очень заняты) и дефицит информации (они не хотят раскрывать свои далеко идущие планы)». В то же время предприниматели как клиенты, как правило, требуют максимальной прозрачности сметы и бюджета кампании, недопускают создания дублирующих структур, а отношения между консультантом и клиентом четко регламентируются. В случае выигрыша — гонорар один, проигрыша — другой.

"Юристы", "ученые" и "спортсмены" полагают, что в политике в честной борьбе побеждает сильнейший. Но все эти взгляды превратно истолковывают суть именно реальной политики, а не той политики, которая предстает на страницах учебников по политологии и в академических изысканиях по ее поводу. На самом же деле ей свойственны более жесткая, чем в бизнесе, конкуренция, многофакторность и сложность, изменчивость и высокий динамизм процессов, ярко выраженная публичность и органически присущий риск.

Неофиты, как правило, не осознают возможностей партий в плане политической карьеры, кстати, и сами партии по причине определенной бюрократизации редко проводят гибкую и мобильную политику выстраивания политической траектории своих членов, в которой учитываются их запросы и возможности, распространенная слабость клиентов-неофитов состоит в передаче консультанту права на принятие едва ли не всех решений, касающихся консультационного проекта. Мотивируется это большим, чем у клиента, опытом консультанта и желанием усилить его ответственность за осуществляемый им проект. Ошибка неопытного консультанта — поддаться искушению и взвалить все на свои плечи. Консультант может и должен вовлекать клиента в процесс принятия серьезных (как говорят судьбоносных) решений, от которых зависят успех всего проекта и имидж политика.

Тип образования и характер карьеры (что, естественно, переплетено) дают основание для разделения клиентов на "юристов" и "предпринимателей", "технарей" и "экономистов" и т.п. В данном случае речь идет не столько о типологии политического имиджа, сколько о менталитете политика, в котором соединяются стиль принятия решений, манера общения, нравственные ограничения, умение держать слово и др., что обязательно сказывается на отношениях с консультантом.

В то же время характер имиджа необходимым образом влияет на типологию клиентов. Думается, что только идеализмом и возвышен- но-романтическим отношением к политике и политикам порождены следующие высказывания Наполитана: «Большинство кандидатов, по правде говоря, лучше, чем их имидж. Встречаются, конечно, среди них и мошенники, и плуты, и шарлатаны, но не более чем, например, в медицине, юриспруденции или науке. Чем выше должность, тем больше гарантия, что кандидат окажется благоразумным и честным человеком».

Принципиально значимая для клиента характеристика — уровень публичности, под которым подразумевается некая интегральная ха- рактеристика, объединяющая артистизм и ораторские навыки, позволяет разделить клиентов на публичных и непубличных. Другая нередко возникающая перед консультантом проблема — известность не столько самого кандидата (если речь идет об инкумбенте, то он в силу занимаемого поста так или иначе известен людям), сколько его заслуг и достижений, о которых многие либо не помнят, либо не связывают их с именем кандидата.

Как замечает О.А. Матвейчев, «есть кандидаты, которым кате- горически запрещено показываться на телевидении, а есть те, кому, например, не стоит обращаться напрямую к публике». Характер речевого имиджа подразделяет клиентов на «многословных» и «неразговорчивых». Как замечают авторы книги о спичрайтерстве А. Ильин, В. Кадацкий и др,, частые и длительные выступления первых рождают для спичрайтеров проблему поиска все новых и новых слов и образов, выступления вторых должны быть лапидарны. и метафоричны. Медленная и неторопливая, излишне правильная и архаичная речь плохо сочетается с молодым политиком, столь же раздражающим образом выглядит использование молодежного сленга пожилым политиком. Слишком развернутые и многословные ответы особенно вредны во время неконтролируемых телевизионных выступлений (прорывается лишняя информация), в контролируемых передачах ответы всегда можно урезать. Консультант по вопросам телевидения Б. Сквайр изобрел способ укрощения многословия кандидата в президенты США Г. Хэмфри в его кампании 1968 г., считая, что его нужно разозлить, а для того рекомендовал ему отвечать на первый вопрос, независимо от его содержания, лишь "да" или "нет"'. Сквайр разработал систему мероприятий по подготовке к выступлениям, включающую время отдыха и режим питания, тренинг ответов на чаще всего встречающиеся вопросы и пр.

Существует различие между клиентами по уровню мотивации к процессу консультирования, на основе чего они разделяются на мотивированных, немотивированных и ненасытных. Американский исследователь политического консультирования Д. Ниммо по уровню мотивации разделяет клиентов на внутренне мотивированных (самовыдвиженцев — self-starters), которые для каждого клиента индивидуальны, и рекрутов (recruits), которые идут на выборы, наслушавшись советов друзей, заинтересованных в этом партий и пр.

Немотивированные клиенты отличаются от мотивированных тем, что, как правило, действуют по поручению вышестоящих лиц. Они как бы "отбывают" свою роль, активно не включаясь в процесс, выполняют свои обязанности нехотя, насильно. Проявляется это в опозданиях, пропуске оговоренных встреч, о которых договаривались заранее, в отказе принять на себя ответственность за проект в целом. Иногда клиент об этом забывает сообщить консультанту, а к предлагаемым последним решениям относится равнодушно.

Особый тип — супермотивированный, ненасытный клиент, который звонит консультанту домой, затягивает время общения, требует все более частых и продолжительных встреч. Иногда он злоупотребляет расположением к нему, но главное — временем консультанта. В этом случае в договоре должна быть предусмотрена возможность увеличения гонорара, но для успокоения клиента нужно включить и пункт об уменьшении гонорара при реальных затратах времени консультанта ниже запланированных.

Большинству политиков свойственна высокая самооценка, хотя иногда встречаются сложные в контактах с консультантом клиенты, имеющие заниженную самооценку, порождающую высокую потребность в признании, а вслед затем и тягу к политике, Они весьма чувствительны к словам одобрения или осуждения со стороны консультанта, тем более что он по определению авторитетен в глазах клиента,

Так, Ниммо разделяет клиентов на потенциальных победителей и хронических неудачников. Естественно, что консультанты предпочитают выбирать первых, избегая вторых. В отечественной практике многие консультанты перед началом работы с клиентом проводят анализ, определяя его шансы на победу, и честно сообщают клиенту о результатах.

Клиентов можно разделить на "выгодчиков", делающих ставку на дешевизну в отношениях с консультантом (и не только), и "разборчивых", ориентированных на качество оказываемых услуг и готовых платить за них. Первые получают то, за что заплатили, вторым консультант дает максимум возможного. Клиенты предъявляют гораздо большие требования к качеству продукта, лучше понимают происходящее. Можно только порадоваться тому, что все большее количество потенциальных клиентов будут отказываться от работы с недобросовестными консультантами.

Близка к этому классификация, основанная на ресурсах, которыми располагают клиенты, с соответственным их подразделением на "богатых" и "бедных". Основоположник науки о партиях М.Я. Острогорский в классической работе Демократия и политические партии (Париж, 1898) дал интересную классификацию кандидатов, которые шли в политику, используя избирательные механизмы. Задавая актуальный и для современной политической науки вопрос: «Что такое хороший кандидат?», он дал на него следующий ответ: «Для самой организации (подразумевается — партия.) это прежде всего человек с полной мошной».

В этом плане и ныне среди консультантов широко распространен стереотип, согласно которому наиболее желанными для них клиентами в одномандатном округе являются бизнесмены, не обремененные проблемами фанд-райзинга и не испытывающие недостатка в средствах для ведения кампаний, Этим они отличаются от профессиональных политиков, которые сами зависят от чьих-то денег и, прежде чем баллотироваться на выборную должность, должны просить денег от обязанных им коммерческих структур.

Данное разделение затрагивает вопрос о роли денег в кампании, влияние которых далеко не столь однозначно, как принято полагать, следуя марксистски ориентированной парадигме политики. По этому поводу может быть приведено несколько авторитетных мнений. Так, Острогорский заявлял, что «если деньги прокладывают путь кандидату, то сами по себе они все-таки не могут сделать из него депутата, навязать его избирателям. С этой последней точки зрения, хороший кандидат в виде общего положения — это человек, которому посчастливилось примирить наивозможно большее количество господствующих в данной местности влияний». От этого мнения мало чем отличаются суждения двух весьма известных американских политических консультантов. Например, Наполитан считает, что «деньги помогают в проведении кампании, но ни в каком случае не гарантируют победы». В вышедшей спустя четверть века книге Новый государь. Новая версия Макиавелли для двадцать первого века (1999) Д. Моррис утверждает: «Деньги в политике не так важны, как кажется... Из двадцати четырех победителей, которым я помогал на сенатских и губернаторских выборах, у тринадцати было меньше денег, чем у их противников. У некоторых даже намного меньше».

Приведенная ниже типология клиентов ("партийцы", "независимые" или "беспартийцы", "аутсайдеры" и "инсайдеры") опирается как на политический статус клиента, так и на сознательно выбранную идейно-политическую позицию.

Специфика "партийцев" определяется их идентификацией с партией, относительной анонимностью, "спрятанностью" под партийным "лейблом". Для них основным способом вхождения в политику или продления пребывания в ней стал партийный список, попадание в который во многом зависит от договоренностей с партийным руководством. Впрочем, "списочники" предпочитают подстраховываться и идут на выборы одновременно и по одномандатным округам, Тем самым они совмещают кампанию в рамках партии с кампанией по одномандатному округу. За партийным клиентом стоит прежде всего партия. Отсюда для консультанта кандидата вытекает необходимость работы непосредственно не только с ним, но и с партией. Как замечает Г.Г. Почепцов, «часть имиджмейкеров, работающих с партиями, затем попадают в списки этих партий».

Особый тип кандидата — "независимый", близкий партийному кандидату в эксплуатации протестных настроенией, но без партийной привязки. Такого рода кандидаты — "одномандатники", для которых партийный список исключен, и они идут на выборы по одномандатному округу. Они действуют в очень рисковых условиях, поскольку максимально не защищены и могут получать удары со всех сторон. Как замечает Ю.А. Горенко, «дешевые аутсайдерские кампании, как правило, эффективнее: богатый бунтарь выглядит не слишком убедительно». По этой причине работа консультанта с независимым кандидатом осуществляется еще в более неопределенных условиях, чем с другими типами кандидатов. Как замечает Е.Б. Шестопал, «беспартийцы, либо совсем не связанные с партиями, либо имевшие от них минимальную поддержку, составляли на выборах 1993 — 1995 гг. большинство кандидатов».

Четвертый тип кандидата — "инсайдеры", которых власть или сдержанно поддерживает, или сохраняет по отношению к ним нейтралитет, а их кампании всегда дорогостоящи.

Безусловно, что позиции и статусы клиента могут быть изменены в зависимости от поставленной цели. Тот или иной тип клиента вовсе не требует от него выбора определенной модели политического поведения или стилистики кампании, они, естественно, могут быть разными, выбраны клиентом совместно с консультантом, исходя из специфики политической ситуации. Может быть выбрана позиция - от апологета или умеренного критика власти до радикального оппозиционера. Однако когда она четко определена, то становится фактором, определяющим и действия консультанта и клиента, и взаимоотношения между ними. Например, на выборах кандидаты от партии идут по партийным спискам (и их не видно избирателям), а также они избираются по одномандатным округам, что повышает вероятность их победы. Кстати, в целях расширения поддержки в этих случаях такого рода кандидаты могут занимать позицию умеренных критиков партии.

Авторы книги о политическом консультировании Куртов и Каган выделенным типам кандидатов дают афористические наименования- "победители", "подставные статисты", "сумасшедшие", "ориентированные на участие или игроки в компромиссы", "отражающие ведущую мотивацию". Любопытны приведенные авторами цифры, свидетельствующие о невысокой нацеленности большинства кандидатов на победу, установки на которую свойственны лишь трети из десяти канцидатов.

"Статисты" на условиях соглашения (оплата, компенсация долгов, должность, просьба или приказ и пр.) просто выполняют назначенную им роль. Расширяются финансовые и агитационные ресурсы с помощью дополнительных средств из избирательных фондов "статистов" (что ведет к расширению финансовых ресурсов основного кандидата). Используются дополнительные газетные площади и эфир, дается необходимая информация. "Статист" превращается в орудие, обстреливающее соперника "картечью" критики, и заодно он отводит огонь от кандидата, сдает rолoca в нужный момент , "страхует от безальтернативности". Из этого ряда — так называе- мые "двойники", дублирующие основного кандидата фамилией, национальностью, профессией, биографией и т.п. Иногда это известные лица, которые либо снимают свою кандидатуру, либо оттягивают голоса oт одних кандидатов и передают голоса другим. Кстати, подобный тип кандидатов возник еще в XIX в.: по свидетельству Острогорского, это — «выдуманные кандидаты (dummies), грающие немую роль болванов в висте. Опасаясь, как бы ее настоящий кандидат не был отвергнут избирателями как недостойный, машина выставляет впереди него другого кандидата, в десять раз еще менее достойного. Эта отвратительная кандидатура вызывает возмущение человеческого достоинства, и, почтительно склоняясь перед общественным мнением, машина смиренно отводит этого кандидата, чтобы поставить на его место того, кого наметила in petto (в душе). Публика принимает тогда этого последнего, как меньшее из двух зол, с настоящим облегчением и поздравляет себя с новой демонстрацией полного могущества свободного мнения демократии, одной манифестации которого достаточно для того, чтобы уничтожить политических пиратов».

"Сумасшедшие", которые в буквальном смысле слова совсем не "сумасшедшие", а просто извлекают финансовую выгоду из выборной ситуации или должности, торгуются с остальными кандидатами, предлагают объединиться в блок, отдать голоса.

Широко распространенная и имеющая стереотипный характер типология разделяет кандидатов в зависимости от "веса" и влияния на складывающуюся ситуацию на "политических тяжеловесов" и "легковесных мух". Кстати, известные фирмы политического консультирования предпочитают проводить консультации с политиками, изначально имеющими высокий рейтинг. Как замечает Наполиитани, «кандидат, занимающий определенную должность и претендующий на нее, чувствующий, что он идет далеко впереди остальных и ему будет несложно победить, обычно не пользуется услугами стороннего консультанта по той простой причине, что в этом нет необходимости. Иногда явные лидеры все равно обращаются к сторонним консультантам просто потому, что не хотят рисковать».

Наряду с основными противоборствующими лицами нередко кандидаты — фавориты кампании выделяют кандидата (так называемую "третью силу"), который до поры до времени незаметен для общественности, потому его нередко именуют "темной лошадкой". Его стратегия достаточно проста — протиснуться между основными противниками, постепенно завоевывать политическое пространство, увеличивая свой политический вес.

В зависимости от места проживания клиенты делятся на "местных" и "чужаков", "пришлых" или "варягов". Интересно, что Острогорский в книге Демократия и политические партии развеял миф о некоем преимуществе "местных" кандидатов над "чужаками", приводя любопытную цифру: «В массе "парламентских округов" больше 500 представлено людьми, не связанными с местом избраниями. Как отмечает О. Ранк, «принципиально иное достоинство чужака иногда делает его более приемлемым для местных граждан. В то же время консультанты, понимая значимость барьера, отторгающего население oт варягов, часто их прописывают и сочиняют легенду, привязывающую их к месту действия».

В условиях противоборства различных властных группировок, допустим, губернатора и мэра, кандидаты расслаиваются на "ставленников губернатора", с одной стороны, и ставленников мэра"— с другой.

Чрезвычайно интересна фигура так называемого "виртуального" кандидата. Он подает заявление, якобы собирает подписи, их не признают и не регистрируют, он возмущается, дает интервью и одновременно ведет активную имиджевую кампанию. Близка к этому кандидатура Г.И. Поттера, которого екатеринбургские политтехнологи планировали выдвинуть в пику якобы безальтернативному губернатору Э.Э, Росселю, или бестелесного "кандидата против всех", который пользуется в народе популярностью и на выборах при правильном подсчете голосов собирает достаточно большой процент,

В зависимости от отношения политика к будущему, от соотношения в его характере оптимистичности и пессимистичности можно разделить клиентов на "оптимистичных" и "пессимистичных". Оптимисты внушают надежду населению, пессимисты же вряд ли смогут привести к счастливому будущему. Как показал анализ президентских выборов в США (1948 — 1984 гг.), кандидаты-пессимисты в девяти случаях из десяти проигрывали выборы.

Время вступления в кампанию позволяет дифференцировать клиентов на две категории. Одни — "предусмотрительные". Осознавая сложность предстоящей задачи, ограниченность только финансового ресурса, они начинают свою кампанию задолго до ее официального объявления. Как замечает М. Кошелюк, «серьезное отношение к выборам требует более планомерной и заблаговременной работы. Соответственно — более длительного и устойчивого партнерства между политиком и привлекаемыми им консультантами». Другие клиенты — «авральщики». Из-за упоения властью или по причине верхоглядства они вступают в кампанию буквально накануне выборов.

Подводя итог, следует отметить, что приведенные выше типологии помогают осуществить диагностику клиентов, точнее проанализировать политическую ситуацию и их место в ней.

Положительные и отрицательные характеристики клиента, способствующие складыванию нормальных отношений между ним и консультантом, можно свести к следующей таблице.

Положительные черты клиента	Отрицательные черты клиента
Возраст до 45 лет	Возраст свыше 45 лет
Четко осознает проблему, мотивирован на ее решение	Немотивирован
Ориентирован на совместную работу	Хочет возложить всю ответственность на консультанта
Отсутствие опыта работы с консультантами	Имеет разнообразный, в том числе и отрицательный опыт работы с консультантами
Адекватная сомооценка и самоуважение, уровень притязаний	Неадекватная самооценка и самоуважение, высокие амбиции
Социально−зрелая личность − наличие образования, профессии, семьи, материальная независимость, взрослость.	Социально незрелая личность − недостаток образования, материальная зависимость, отсутствие профессии, семьи, инфальтильность

9. Функции политических консультантов.

Политические консультанты выполняют множество различных функций. Прежде всего это:

• эмоциональная поддержка Клиента, особенно в ситуациях трудных решений;

• обеспечение познавательных потребностей Клиента в информации, которая сделает его взаимодействие с окружающим миром более эффективным;

• помощь в понимании ситуации и анализе существующих подходов к ней, экспертная оценка;

• выполнение функций доверенного лица;

• снижение давления на Клиента и уменьшение уровня конфронтации внутри окружения политика;

• проверка и анализ различных идей, исходящих от самого политического лидера или других лиц;

• осуществление PR и помощь в создании имиджа Клиента;

• разработка стратегии Клиента на выборах;

• другие.

Однако кроме отмеченных функций некоторые консультанты стремятся выполнять и функции самостоятельного политика. Громкое паблисити некоторых американских политических технологов, претендовавших на самостоятельную роль в политике, позволило им достичь статуса знаменитостей. Но в том случае, когда приобретение ими известности не сопровождается получением значимой для политика дол- жности, это может сильно помешать дальнейшей карьере политического консультанта и стать причиной возникновения конфликта со своим бывшим шефом. Если же его шеф выигрывает выборы, то он может не захотеть своему ретивому консультанту предложить значимую должность, опасаясь того, что в будущем его помощник может составить ему конкуренцию. Но и другие лидеры в дальнейшем захотят такого политтехнолога иметь лишь в ранге консультанта. Поэтому такой политический консультант четко должен для себя определить свою будущую карьеру — оставаться ли ему в дальнейшем в роли консультанта или планировать свою собственную политическую карьеру.

Далеко не все политические консультанты хотят оказаться в центре внимания. Даже в этом случае они должны поддерживать тесные взаимоотношения с журналистами. Любой искушенный политический репортер пользуется услугами политических консультантов, получая от них нужную информацию, и наоборот, практически каждый политический консультант обращается к журналистам. Профессиональное освещение кампании требует проникновения во внутрь действующего механизма, от знания всех ее деталей и взаимодействия не только с журналистами, но и со всей армадой соприкасающихся с ним специалистов.

Отношения же между журналистом и консультантом складываются, основываясь на взаимный интерес. Журналист находит доступ к ценной информации. Свои сюжеты рекламных роликов журналисты с удовольствием сбывают политическим консультантам за приемлемую сумму.