• Внутренняя среда организации

• 

• 1 2 3 4 5

• Цели организации

  Задачи

  Организационная структура

  Технология

  Люди (трудовые ресурсы, штатные сотрудники)

Рисунок 5 - Внутренняя среда организации

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

На практике в процессе планирования руководство органи­зацией разрабатывает цели и сообщает их членам организа­ции. Однако этот процесс не имеет односторонней направлен­ности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.

2 Структура организации - это логические взаимоот­ношения уровней управления и функциональных облас­тей, построенные в такой форме, которая позволяет наи­более эффективно достичь целей организации.

3 Задача - это предписанная работа или ее часть (опе­рации, процедуры), которая должна быть выполнена за­ранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

4. Технология - это сочетание квалификационных навы­ков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и со­ответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение зада­чи предполагает использование конкретной технологии.

Факторы внешней среды характеризуются как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации, практически не контролируются и не являются объектом непосредственного воздействия со стороны аппарата управления организации.

Внешние факторы воздействия.

При изучении внешних факторов воздействия выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

К факторам среды прямого воздействия относятся:

1. Поставщики.

2. Законы и государственные органы.

3. Потребители.

4. Конкуренты.

5. Собственники.

К факторам среды косвенного воздействия относятся:

1. Состояние экономики.

2. Политическое окружение.

3. Технологическое окружение.

4. Социально-культурное окружение.

5. Международное окружение.

Одним из инструментов анализа внешней среды организации используется так называемый СВОТ-анализ. Его название произошло от первых букв английских слов S — мощь, W — слабость, Q — возможности, Т — угрозы. Этот метод позволяет определить состояние фирмы и сводится к анализу следующих факторов:

· мощь по отношению к внешней среде;

· слабость по отношению к внешней среде;

· возможности, проистекающие из внешней среды;

· угрозы, проистекающие из внешней среды.

6. Понятие, классификация и значение функций менеджмента. Характеристика и взаимосвязь общих функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что организация функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуще­ствляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает це­лый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конк­ретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась, основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Напри­мер, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложен­ных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выпол­нения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как вид­но, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Ведь управление - это искусство созда­вать вещи посредством людей.

До сих пор вопрос о классификации функций уп­равления остается открытым, как и вопрос о тех при­знаках, по которым можно проводить эту классифика­цию.

Несмотря на отсутствие единого подхода к класси­фикации функций, большинство авторов выделяют об­щие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руко­водителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими эта­пами являются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Все эти этапы называются общими основными функциями управления.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то возникает необходимость в управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управ­ление финансами; управление недвижимостью; управление активной частью основных фондов (оборудова­нием); управление материальными ресурсами; управ­ление персоналом; управление продукцией и услугами.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (напри­мер, такие как основное и вспомогательное производ­ство, материально-техническое снабжение, сбыт продук­ции, охрана окружающей среды, конструкторская и тех­ническая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому крите­рию, называются специальными функциями управления.

7. Сущность и система стратегического управления организацией отрасли. Виды стратегий организации, выбор и реализация стратегии. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем.

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, — это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием. Совокупность функций предприятия, таких как экономика, финансы, снабжение, НИОКР, производство, капитальное строительство, сбыт, качество, кадры, часто воспринимается высшим менеджментом предприятия как система управления. Но это не совсем так. Вышеупомянутая совокупность функций представляет собой функциональную модель предприятия, дающую представление о функциях предприятия и о распределении ответственности за их выполнение. Функциональная модель не содержит информации о взаимосвязях функций и поэтому она дополняется процессными моделями, которые дают описание потоков ресурсов, используемых при выполнении функций (качественная структурная модель бизнес-процессов), и их стоимостную оценку (количественная модель в виде бюджета бизнес-процессов), необходимую для расчета финансового плана предприятия. К сожалению, отсутствие в большинстве случаев у высшего руководства предприятий понимания сущности и важности бизнес-процессов, а также отсутствие этих моделей не позволяет им принимать адекватные управленческие решения.

В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления.

Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления).

Учитывая вышеизложенное, целесообразно систему управления предприятием, адекватную высокому динамизму внешней среды, представлять следующим образом (см. рис. 1):

Рис. 1. Структура системы управления предприятием

Именно система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания. Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:

СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ), где

ОУ — объект управления;

СТУ = управление экономикой, управление финансами, управление производ- ством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строи- тельство] — система текущего управления с временным циклом функ- ционирования 1—3 месяца.

СОУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производ- ством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строи- тельство] — система оперативного управления с временным циклом функционирования 1—2 года.

ССУ = [команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интегра- цией] — система стратегического управления предприятия с временным циклом функционирования 3—5 лет. Причем:

команда — творческая, компетентная, высокомотивированая группа руководителей и специалистов;философия бизнеса и менеджмента — миссия, будущий образ предприятия, ценности — как элементы самоорганизующейся системы;управление маркетингом — ориентация на удовлетворение потребностей;управление процессами — реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратегического управления;управление процедурами — выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ;управление интеграцией — обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации.

Очевидно, что отсутствие у предприятия ССУ — инструмента высшего руководства — не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции. Но это вовсе не означает, что предприятие работает (и будет работать) экономически эффективно.

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Для этого им целесообразно провести диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководителей и специалистов по следующим критериям:

1. Качество команды предприятия. 2.Философские основы бизнеса и управления предприятием.3.Качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления.

4.Качество управления процедурами стратегического управления. 5.Качество управления маркетингом. 6.Интеграция внутрифирменного планирования (нумерация критериев соответствует нумерации критериев на рис. 2).

Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 — минимальная оценка, 10 — максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для предприятия. После проведения некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния.

На рис. 2 в качестве примера показано состояние ССУ крупного машиностроительного холдинга в центральном регионе России, которое можно охарактеризовать как неблагополучное.

Рис.2. Состояние ССУ предприятия

Для выхода из кризисного состояния руководству анализируемого предприятия следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и приверженных предприятию людей. Привлечение таких талантливых людей, содействие их развитию и закреплению, разработка и реализация политики предприятия по отношению к мошенничеству сотрудников должны стать основными и постоянными задачами высшего руководства и кадровой службы. Предприятию также целесообразно развивать свою систему подготовки и обучения руководителей и их резерва.

Предприятие не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу. Отсутствие миссии и неопределенность образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности.

Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры.

Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнесс-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ быть хорошим инструментом управления для высшего руководства. Кроме того, на предприятии в настоящий момент не имеется необходимых стандартов и инструкций, регламентирующих и обеспечивающих функционирование ССУ. На первом этапе целесообразно разработать и принять к действию стандарт «Руководство по корпоративному планированию».

Предприятие имеет довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но она неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Службе маркетинга предприятия приходится развиваться в условиях конкуренции со стороны производственных подразделений, технических служб. Поэтому координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначению. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга. Целесообразно в самое ближайшее время ввести на предприятии должность директора по маркетингу и стратегическому развитию, который являлся бы первым заместителем генерального директора. Это решение будет революционным шагом в эволюции предприятия и позволит ему создать систему маркетинга, соответствующую современным требованиям, а также решить проблему интеграции внутрикорпоративного планирования.

Стратегическое управление сводится к процессу, определяющему последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Стратегическое планирование — это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Содержание планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Где находится организация в настоящее время, какова стратегическая ситуация, в которой она находится2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?3. Какие проблемы могут возникнуть в процессе осуществления целей?4. Какие действия нужно предпринять для достижения целей руководства?

Модели процесса стратегического планирования: 1. Миссия и цели.2. Анализ внешней среды.3. Анализ сильных и слабых сторон.4. Оценка стратегии.5. Управление реализацией стратегии.6. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные факторы, основными из которых являются:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация — принимается во внимание уровень конкурирующих организаций, производящих однородную продукцию и выступающих на одном рынке.

2. Состояние внешнего окружения. Учитывается тенденция колебания факторов окружения.

3. Характер целей, которые ставят высшие руководители и собственники организации.

4. Уровень риска. Следует иметь в виду, что высокая степень риска обычно приводит организацию к непоправимым последствиям.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации создают новые возможности, слабые требуют постоянного внимания в выборе и осуществлении стратегии.

6.Опыт реализации прошлых стратегий связан с психологией людей и позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

7 Фактор времени. Для успешной работы организации очень важно новый товар вовремя заявить на рынке.

В зависимости от приоритетностей целей развития организации стратегии классифицируются следующим образом:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и их технологий.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства и повышение качества продукции, выход на новые секторы рынка.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает Диверсификацию видов деятельности за счет отраслей, которые определены целями организации.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает разработку и внедрение новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение уровня капиталовложений по отдельным видам продукции и деятельности организации в целом.

7Стратегия развития направлена на реализацию целей устойчивых темпов развития и функционирования организации.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий.

10.Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

8.Цель, содержание и результаты выполнения функции организации. Распределение обязанностей, прав и ответственности на предприятиях отрасли как результат эффективного делегирования

Эта функция является базисной функцией менеджмента, содержание которой сводится к обеспечению нормальной, устойчивой работы организации.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

В процессе организации создается структура организации, формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой государственностью к вменениям, инновациям, единым для всей организации ценностям.

Принципы, которыми целесообразно руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Определение миссии, целей и задач организации.

2. Определение видов деятельности по достижению поставленных целей.

3. Определение рациональных форм разделения труда.

4. Группировка видов деятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры.

5. Разработка структуры органов управления.

6. Регламентация функций, подфункций, работ, операций.

7. Установление прав и обязанностей аппарата управления и должностных лиц.

Концепция этой функции сводится к делегированию прав и ответственности по горизонтали и вертикали.

Такой подход к разделению менеджерского труда вызывает создание различных служб и отделов в организации. В западном менеджменте создание и выделение таких отделов называют департаментацией.

Высшие руководители управляют (контролируют) не более чем десятью подчиненными, тогда как управленцы низшего звена могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

Факторы, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер):

1. Время, т. е. сколько времени затрачивается на каждого сотрудника.

2. Частота, т.е. как это часто бывает.

Средством установления связи между управленческими уровнями выступают полномочия. Делегирование полномочий означает передачу прав и ответственности за решение поставленных задач.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня Полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности;присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее важных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;3).размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;4) особенностями исторического развития и традициями на фирме;5) характером и мировоззрением высших руководителей;6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие — наоборот, требуют ее;7) динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;8) наличием необходимых кадров;9) внешними силами — государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;2) в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями — плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике не эффективно.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

Таким образом, подведя итог вышесказанному, можно заключить следующее.

Во-первых, полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.

Во-вторых, многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные — реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.

В-третьих, полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

В-четвертых, передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.

В-пятых, права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления на всех уровнях. Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчиненных.

В-шестых, неравномерность распределения полномочий по различным «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй — с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.