9. Цель, содержание и результаты выполнения функции мотивации. Роль руководителя в эффективной мотивации сотрудников

Мотивация - это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Она является камнем преткновения для многих менеджеров. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации (фирмы).

В настоящее время известны различные подходы к объяснениям человеческой мотивации. В табл. 3 представлены различные подходы к объяснению поведения человека.

Наличие разнообразных подходов подтверждает тот факт, что мотивация - сложное, многоаспектное явление.

Мотивация полна загадок, так как мотивы не могут быть прямо подвержены наблюдению или изменены. Они должны стекать непосредственно из действий людей. Вследствие этого существует множество теорий мотивации о ее природе и причинах. Их различие состоит в том, что конкретно предлагается менеджеру в качестве способов обеспечения эффективного развития.

Потребности — Побуждение – Поведение.

По мере роста уровня жизни людей управляющие начинали понимать, что материальное поощрение не всемогуще. Это побудило специалистов в области управления искать новые проблемы мотивации. Большую популярность приобрело психологическое направление. В 1940-х годах возникли и продолжают развиваться в настоящее время психологические теории мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые побуждают работников действовать в определенном направление.

Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации концентрируют внимание на факторах “внутри” личности и пытаются ответить на такие вопросы как: Что необходимо людям для удовлетворения? Что побуждает их к действию? С этих позиций люди имеют внутренние потребности. Они могут действовать так, как необходимо для удовлетворения их потребностей.

Мотивация на основе потребностей сложена по следующим причинам:

1 Потребности сильно различаются у отдельных людей и постоянно изменяются.

2 Способы, которыми потребности могут быть удовлетворены, также чрезвычайно дифференцируются у различных людей.

Поэтому для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа.

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда (табл. 4).

Таблица 4 - Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей Маслоу	Теория Мак Клелланда	Теория Герцберга
5.Потребность в самовыражении (самореализации, самоутверждении) 4. Потребность в уважении 3. Потребность в принадлежности 2.Потребность в безопасности, защищенности и уверенности в будущем 1. Физиологические потребности	Потребности: Власти Успеха Причастности	Мотивирующие Гигиенические факторы

Иерархия потребностей Маслоу. Выдвинутая Маслоу классификация человеческих потребностей включает:

1 Физиологические потребности: потребности в воздухе, пище, воде, жилище и т. д.

2 Потребности в безопасности и защищенности: безопасность на рабочем месте, страхование от болезней, пенсионная система, права, обеспечиваемые стажем работы; защита, обеспечиваемая членством в профсоюзе, система бонусов в виде акций фирмы и т. д.

3 Потребность в принадлежности к определенной социальной группе: любовь и дружеские отношения, со стороны окружающих, чувство собственной необходимости окружающим и человеческих контактов.

4 Потребность в уважении: потребность в чувстве собственной ценности, уважение и признание со стороны окружающих, обращение членов коллектива за советом и др.

5 Потребность в самовыражении: стремление быть самим собой, возможность реализовать себя в своем деле, овладение новыми знаниями, ощущение достижений, возможность гордиться своей работой и т. д.

Теория Мак Клелланда связывает поведение и развитие людей с тремя основными потребностями: власти, успеха и причастности.

Потребность в власти предполагает желание влиять на других людей, ощущение способности изменить естественный ход событий. Люди с высокой потребностью власти обычно искренние и решительные, не боящиеся конфронтации, умеющие отстаивать свои позиции, требующие повышенного внимания со стороны окружающих.

Потребность успеха проявляется как внутреннее стремление к достижению необходимых результатов. Люди с развитой потребностью к успеху любят брать на себя ответственность за решение проблем, предпочитают ставить перед собой трудные задачи, рискуют умеренно, придают большое значение отношению окружающих к своим результатам.

Потребность причастности выражается в стремлении взаимодействию с другими людьми, налаживании дружеских взаимоотношений, оказании помощи коллегам по работе.

Двухфакторая теория Ф. Герцберга выделяет гигиенические (поддерживающие) факторы и мотивации.

Гигиенические факторы, формирующие окружающую среду, в которой осуществляется работа, включают:

1 Политику фирмы и стиль руководства. 2 Техническое руководство. 3 Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.4 Заработную плату.5 Гарантию занятости.6 Частную жизнь.7 Условия труда.8 Статус.

Мотивации, связанные с характером и сущностью работы, включают:1 Личный успех.2 Продвижение по службе.3 Признание и одобрение.4 Собственно работу.5 Возможность роста.6 Высокую степень ответственности.

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных, поясняют "как" и "чем" мотивируются люди.

Среди процессуальных теорий выделяют:

• теорию ожиданий;

• теорию справедливости;

• теорию Портера-Лоулера.

Теория ожиданий исходит из того, что поведение людей определяется не только потребностями, а также зависит от ожиданий человека (последствий выбранного им типа поведения). Теория ожиданий подчеркивает важность трех составляющих:

• Затраты труда — результаты (3-Р);

• Результаты — вознаграждения (Р-В);

• Валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Если человек не будет ощущать прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а также между результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если валентность (ценность получаемого вознаграждения для человека) не слишком велика, то и в этом случае мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости акцентирует внимание на том, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в сравнении с затратами и вознаграждением работников, выполняющих аналогичную работу.

Теория Л. Портера и Э. Лоулера включает основные положения теории ожиданий и теории справедливости. В соответствии с моделью Портера-Лоулера результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, его способностей и особенностей характера, а также понимания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения, а также уверенностью в существовании четкой связи между уровнем усилий и вознаграждением. Согласно модели Портера-Лоулера, достижение требуемых результатов в работе может обусловить внутренние вознаграждения (удовлетворенность работой, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, повышение по службе). Наиболее важный вывод из теории Портера-Лоулера заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

10.Сущность и общая характеристика организационных структур менеджмента. Требования к построению рациональных структур менеджмента. Основные направления совершенствования организационных структур менеджмента.

Структура (лат. structura — строение) — форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Структура подчиняется общим законам функциональных отношений, изучение которых является одной из важнейших задач кибернетики.

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого. Животные, существующие коллективно (стадо, стая, сообщества насекомых), выживают благодаря иерархической организации, и нарушение этих внутренних связей может привести к гибели всей популяции. Такая организационная структура регулирует взаимоотношения между особями, определяет порядок доступа к жилищу, пище, процесс охоты и спаривания.

Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

В сложных системах целое больше, чем сумма их составляющих элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности их частей (известный закон синергии от греч. synergos — совместный, согласованный, который ввел в научный обиход И. Ансофф). То есть свойства системы отличаются от алгебраической суммы свойств, составляющих систему элементов. Особенности синергизма описываются удивительной формулой: 2 + 2 = 5.

При переносе этой, странной на первый взгляд, абстракции в реальный мир производственной деятельности суммарный доход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из его филиалов (тем более, если используются общие для всех подразделений предприятия ресурсы и обеспечивается взаимодополняемость).

Практическая ценность изучения синергического эффекта состоит, прежде всего, в использовании уникальных свойств больших систем — самоорганизации и возможности определения весьма ограниченного числа параметров, воздействием на которые можно управлять системой.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры.

Для иерархических оргструктур характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы. Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения свойственных системе функций при изменении состояния окружающей среды. При централизованном командном управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и их функциональное поведение носит исполнительный характер.

Упрощенно говоря, можно обеспечить управление двумя способами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рис. 2.1):

Руководитель

Заместители

Рисунок 2.1 - Два способа управления

Первый способ управления (линейная структура), когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя (сейчас часто забывают, что власть подразумевает и ответственность за свои действия!). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно. Линейная структура оправданно применяется в небольших двухуровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.

Достоинством линейных структур управления является их простота, четкость построения, явно и недвусмысленно выраженная подчиненность и ответственность структурных элементов, но диапазон их применения ограничен из-за возникающих организационных трудностей при решении многоуровневых неоднозначных задач. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта.

Второй способ управления (функциональная структура) значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Особенно плодотворна именно эта структура управления, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руководителей этих видов работ. Традиционно на производстве действуют следующие функциональные блоки: планирования, оперативного управления, снабжения, бухгалтерского учета и маркетинга.

Многочисленные исследования показывают, что основной причиной снижения эффективности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответствие действующей структуры управления изменившимся условиям и попытки сосредоточить, централизовать управление на высших иерархических уровнях.

Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

Факторы, определяющие выбор типа организационных структур управления

Рост приводит к усложненности, а усложненность — конец пути.

3-й закон Паркинсона

Дальнейшее развитие предприятия требует принятия новых структурных решений, осуществляется переход от функциональной структуры, например к дивизиональной, представляющей собой объединение нескольких функциональных структур (от английского division — подразделение). Предприятия с дивизиональной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т.д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом неизбежно растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих, и соответственно растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи "верха" многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Дивизиональная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры — продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

В международных компаниях широкое распространение получила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и небольших фирм с их оперативными, подвижными структурами управления. При матричной системе предприятие имеет двойное подчинение — по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.

И все-таки, пожалуй, наибольшее распространение получила трехуровневая структура управления. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные, ответственные задачи выполняют сотрудники. Очевидно, что сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго — тактические, а низшего — оперативные. Анализ и совершенствование действующих организационных структур выполняются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производственно-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствование структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия.

Анализ деятельности современных ведущих компаний и фирм показывает, что их организационные структуры находятся в постоянном диалектическом развитии (ООО, ОАО).

За последние годы в Беларуси получила распространение еще одна форма организационной структуры производственного управления — промышленные холдинги. Предприятиям, обычно одной отрасли производства, удобнее осуществлять контроль совместной деятельности и решать вопросы общего стратегического планирования, сохраняя при этом свою хозяйственную и правовую самостоятельность. Холдинги не занимаются проблемами производственной деятельности, но от своего имени могут заключать коммерческие договора и контракты, что особенно выгодно при выходе на международные рынки. Наиболее распространенный метод создания холдинговой компании — владение контрольными пакетами акций или других ценных бумаг промышленных фирм. Держатель контрольного пакета имеет возможность контролировать ход производства и сбыта продукции входящих в холдинг предприятий.

Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры — изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод — разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Совершенствование организационных структур менеджмента

Формы, методы и способы реорганизации управленче­ских структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

Совершенствование структур за счет их упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

Понятие «упрощение структуры» в определенной сте­пени зависит от внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные перио­ды ее развития одна и та же структура может оказаться простой или, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести «Дженерал Моторс», которая в 1984 г., спустя 60 лет после слоуновской децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация произошла за счет сокращения количества отделений, производящих разные виды автомобилей, с пяти до двух.

Замена структур механистического типа на адаптивные. Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным примером является реорганизация, проведенная известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации «Крайслер»,когда в 1978 г. он стал президентом компании.

Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Со­временный менеджмент в развитых странах считает та­кие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы.

Создание конгломератной структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элемен­тов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в дру­гом— дивизиональная по территориальному принципу, в третьем — матричная и т. д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Вы­сшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов возникает не столько за счет внутреннего роста, сколько за счет слияний и погло­щений других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как «Ай Ти Ай», «Оливетти», «Самсунг», «Пепсико» и др.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.