12.3 Модели организационной культуры
Существует несколько моделей организационной культуры. Рассмотрим две наиболее известные:
Модель Акоффа (рис. 37). В качестве переменных Р.Акофф [1] исследует степень привлечения работников организации к установлению целей (по горизонтали) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей (по вертикали) [1].
Рис. 31. Типы культуры как отношения власти в
группе/организации (по Р.Акоффу)
Рис. 37. Модель Акоффа
В модели, с учетом этих переменных, выделяются четыре области, каждая из которых представляет свой тип культуры:
Корпоративный тип культуры: отношения автократии – присущ традиционной управляемой корпорации с централизованным руководством (например, государственные унитарные предприятия).
Консультативный тип культуры: отношение «доктор – пациент» - это институты социальных и других услуг (учебные заведения, больницы).
Партизанский тип культуры: отношения автономии – это кооперативы, творческие союзы, клубы.
Предпринимательский тип культуры: отношения демократии – это организации, где используются матричные, проектные и командные структуры управления.
Модель Дила Кеннеди.В качестве переменных Т.Дил и А.Кеннеди [10] рассматривают быстроту обратной связи (по горизонтали) и степень риска (по вертикали). Соответственно, выделяется четыре типа культуры:
Культура крутого парня: характеризуется высокими ставками, высоким риском, но быстрой отдачей.
Культура хорошо потрудились, хорошо отдохнули.
Ставка на свою компанию.
Культура процесса.
12.4 Влияние культуры на организационную эффективность
Существуют два подхода к оценке влияния культуры на организационную эффективность. Первый базируется на предположении, что культура влияет на поведение персонала в организации, а его поведение в свою очередь, влияет на культуру. Это влияние было рассмотрено выше.
Второй подход основывается на том, что культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существует ряд моделей, определяющих набор переменных, через которые прослеживается влияние культуры на организационную эффективность.
Набор переменных, выбираемый для анализа, связан с уровнем организационного взаимодействия (организация - внешняя среда, группа-группа и т.д.). Для каждого уровня измеряется удовлетворенность и эффективность во временном аспекте - краткосрочном и долгосрочном.
А) Модель Сатевлияние культуры на организационную деятельность просматривает через семь процессов, происходящих в организации[7]:
1) Кооперация между индивидуумами и частями организации. В одних организациях приветствуется групповая работа, в других индивидуальная, с присутствием конкуренции между исполнителями;
2) Принятие решений. На принятие решений оказывают влияние разделяемые верования и ценности, их общность способствует сведению до минимума разногласий и этот процесс становится эффективным;
3) Контроль, т.е. стимулирование действий в направлении достижения целей. Существует три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В его основе лежат два предположения:
сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата,
работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на клановость.
По мере роста и развития организации клановый контроль переходит в административный, далее в рыночный.
4) Коммуникации. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям:
отсутствие необходимости устанавливать коммуникации в процессе работы;
разделяемые предположения облегчают коммуникации.
5) Посвященность организации. Индивид считает себя посвященным организации, если отождествляет себя с ней.
6) Восприятие организационной среды. Восприятие им организационной реальности обусловлено тем, что говорят об увиденном его коллеги.
7) Оправдание своего поведения Культура помогает персоналу действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В организациях, где ценятся риск, человек идет на него.
Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения.
Б) Модель Питерса и Уотермана
Проводя свои исследования, авторы обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [2]. Взяв за образец успешные американские фирмы, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти организации к успеху.
вера в действия, т.е. принимать решения, не откладывая, даже при недостатке информации.
связь с потребителем, т.к. от него поступает главная информация для организации.
поощрение автономии и предприимчивости.
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности.
знание того, чем управляешь.
не заниматься тем, чего не знаешь.
простая структура и немногочисленный штат управления.
одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении.
В) Модель Парсонса
В более общем виде, связь между культурой и результатом деятельности организации представлена в модели американского социолога Парсонса. Модель разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в т.ч. и организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Первые буквы этих функций AGIL составляют название модели: адаптация, интеграция, достижение целей, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной другими людьми и организациями.
Г) Модель Квина –Рорбаха
Модель Квина – Рорбаха является развитием модели Парсонса. Эта модель «конкурирующих ценностей и организационной эффективности», объясняющая влияние тех или иных ценностей на организационную эффективность. Данная модель включает три измерения:
интеграция и дифференциация, относящиеся к проектированию работ;
внутреннее фокусирование и внешнее фокусирование, отражающие преобладание в организации интересов либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
средство (инструменты) – результаты (показатели) различия в концентрировании внимания либо на процессе, либо на результатах.