3. Организационная культура как фактор управления. Национальные особенности организационных культур.

Организацио́нная культу́ра — Совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. По мнению К. Левина, поведение индивида (П) представляет собой функцию взаимодействия его личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), т. е. П = f (Х,С). Важнейшей подсистемой внешней для работника среды является организационная культура, в которой он осуществляет свою профессиональную деятельность и которая "подает" ему множество сигналов о возможных (приемлемых) моделях поведения. Значение организационной культуры. определяется тем, что она придает сотрудникам организационную идентичность, формирует у них "корпоративный дух", обеспечивая тем самым стабильность и преемственность развития компании. Будучи динамическим системным явлением, она. влияет практически на все происходящие в организации события. Организационная культура может либо целенаправленно создаваться ее ведущими членами (менеджерами), либо возникать естественным образом как проекция социальной (национальной) культуры на сферу трудовых отношений в отдельной организации. Исследования данного феномена показывают, что в современных экономических условиях целенаправленное формирование организационной культуры выступает мощным фактором повышения конкурентоспособности компании. Каждая социальная организация уникальна и неповторима, поэтому не существует "идеального", подходящего для всех типа организационной культуры. Ее содержание и характеристики определяются целями и сферой деятельности организации, особенностями конкурентной борьбы в этой сфере и другими факторами внешней среды.

Основные параметры организационной культуры варьируют в диапазонах: сильная - слабая интеграция отдельных элементов культуры в единую систему; моно - полиструктурная композиция элементов культуры (существует единая культура для всей организации, либо она подразделяется на несколько субкультур, носителями которых выступают филиалы, цеха, подразделения); "сильная" - "слабая" организационная культура, в зависимости от распространенности ее ценностей и норм среди сотрудников организации, и соответственно - степени влияния на их поведение; целенаправленно формируемая - естественным образом возникающая организационная культура. Обычно "генератором" культуры выступает высшее руководство организации, декларации которого оказывают значительное влияние на сотрудников. Однако, бесспорно, еще большее влияние на образ мышления, а значит - и поведение сотрудников компании оказывают конкретные действия высших менеджеров, играющие роль индикаторов степени неразрывности слов руководства с его делами, стратегии и тактики развития организации, общих интересов компании и индивидуальных интересов ее рядовых сотрудников.

Ф.Харрис и Р.Морган предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик: • осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; • осознание времени, отношение к нему и его использованию; • взаимоотношения между людьми; • ценностные нормы — что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются; • вера во что-то или расположение к чему-то; • процесс развития работника и научения;

• трудовая этика и мотивация. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контргрупп, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также ясности ее приоритетов (субкультура центрального аппарата, территориальных отделений и т. д.)

Теория управления организацией стала разрабатываться в начале 20 в.(Тейлор, Фойель, Вебер). Рассматривали организацию, как систему, группы в организации. Об организационной культуре стали говорить в конце 60-нач 70 гг20 в.

30-е годы 20 в Шериф, формирование групповых норм

50-е годы 20 в Левин, групповая атмосфера

60-е годы 20 века МакГрегор, ввел понятие управленческий климат

80-е годы 20 века -разработан культурологический подход к управлению организацией.Мейо( школа чел. Отношений, он впервые заговорил о значении психологии мотивации группвого климата).

Культорологический подход- акцент на ценности, или миссию организации, ее нормах и базовых установках. Этот подход становится очень популярным. Влияние орг. Культуры на эфф. организации очевидна.

Причины возникновения интереса к корпоративной культуре.

1.Факт изменения в структуре и характере организации.

2.Политика организации ориентирована на успех, хорошо знающих свое дело, всегда ориентированы на четкие цели, ценности, мнения, декларации сотрудниками организации.

3. Эмпирические данные , которые накопились в организации. Организация с более сильной корпоративной культурой является более успешной, эффективной -корпоративная культура влияет на эффективность организации-надо изучать.

Подход к орг. культуре с точки зрения национальных различий.(Хофстед)

5 параметров:

1.дистанция власти

2.индивидуализм-коллективизм

3.стремление к избеганию неопределенностей

4.Мужественность-женственность

5.Долгосрочность ориентации.

Японская управленческая модель

Осн. Залог успеха- сочетание передовых технологий с коллектив. теорией, общественным наследием(принцип коллективизма)

Принципы: чувство дома, признательности, уважения, привязанности, большое значение обрядов и традиций.

- лояльность, приверженность организации

«Выращивание специалистов», берут молодых специалистов(выпускников Вуза)

Текучки кадров в Японии нет.

Отношение ко времени очень жестокое

Характеристика японской культуры:

-коллективное решение

-неформальный контроль

-различные задания

-акцент на сотрудничество

-распределение функций самостоятельности

Основная задача японского менеджера добиться сочетания интересов с целями и задачами организации.

Отношение к конфликтам - переговоры, принятие взаимных решений.

Окончательно сфорировалась в 50-60 гг 20 века.

Американская управленческая модель

Т. Питерс « В поисках совершентсва»

Теория «7с»

1. Стратегия

2. Структура

3. Системы

4. Кадры

5. Стиль

6. Квалификация

7. Разделение ценностей

Принципы.

1.Предпочтение действию

Делай, поправляй, пытайся снова

2.Внимание к клиенту

Найди потребности и удовл. Ее.

3.Автономность и предпринимательский дух.

Поощряют новаторство, риск

Обязательно допустимо разумное число ошибок.

Производительность через человеческий фактор( краткосрочная работа по найму, стремление к переменам в жизни, нет пожизненного найма).

Работу надо менять раз в 3-5 лет. Задача американского менеджера: создание условия для максимальной эффективности.

Главенство ценностей. Должна быть четкая линия организации.

Придерживаться своего мастерства(лучше одно, но хорошо, одна специализация)

Простота в организации, небольшой упр. аппарат. Стремление к простым организационным формам.

Сочетание свободы и дисциплины. Характерно управление сверху вниз.

Обобщенные характеристики орг. культуры в России.

Внешняя среда воспринимается как врожденная, опасная.

Главная задача –(прозрачность организации)

-Засекречивание реальных показателей.

-Ведение двойной бухгалтерии

-Вынужденное вхождение во власть

3. Планирование худших сченариев.

4. Гарантия ухода от риска ориентации.