УЧЕБНИКИ 3 Экономика / Управленческие решения / Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. 2002

240	Раздел 8 Ситуационный анализ

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также возмож­ ные последствия предлагаемых альтернативных вариантов реше­ ний с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализи­ руемый прогноз — неотъемлемая составляюш,ая процесса выра­ ботки и принятия важных управленческих решений.

Литература

1.Абт К. Ч, Фостер Р. Н., Ри Р. Г. Методика составления сце­ нариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию. М.: Прогресс, 1977.

2.Азгальдов Г. Г. Квалиметрия в архитектурно-строительном про­ ектировании. М.: Стройиздат, 1989.

3.Боумэн К. Основы стратегического менеджме^<та. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4.Жерардэн Л. Исследование альтернативных картин будущего: Метод составления сценариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию. М.: Професс, 1977.

5.Кунц Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 т. М.: Професс, 1981.

6.Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­ тент, 1996.

7.Литвак Б. Г. Экспертная информация: Методы получения и анализа. М.: Радио и связь, 1982.

8.Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

9.Трухаев Р. И., Горшков И. С. Факторный анализ в организаци­ онных системах. М.: Радио и связь, 1985.

10.Kahn Н. De 1 Escalade, Metaphors et Scenarios. Paris, CaimanLevy, 1966.

11.Метод ситуационного анализа. Методические указания. М.: ИМЭМО, 1985.

Контрольные вопросы

1.Что такое ситуационный анализ?

2. Как соотносятся ситуационный анализ и стратегическое упра­ вление''

Тема 3 Метод сценариев

241

3Верно ли, что текущие проблемы являются препятствием для стратегического управления?

4Каковы основные составляющие ситуационного подхода''

5Какова роль экспертных технологий при проведении ситуаци­ онного анализа''

6Почему такую важную роль играет определение основных фак­ торов, характеризующих развитие ситуации''

7Охарактеризуйте метод "мозговой атаки"

8В чем состоит метод двухтурового анкетирования?

9.Какие задачи решает факторный анализ?

10.Как используется в ситуационном анализе метод многомер­ ного шкалирования?

11Как осуществляется моделирование анализируемой ситуа­

ции?

12Какие методы моделирования используются в ситуационном анализе''

13.Как используется граф решений?

14.Каковы основные понятия, используемые при ситуационном анализе''

15.Охарактеризуйте основные этапы ситуационного анализа

16 В чем состоит подготовка к ситуационному анализу?

17.Назовите основные проблемы анализа информации при ситу­ ационном анализе''

18.Как проводится анализ ситуации''

19.Как оцениваются ситуации''

20.Как проводится обработка данных при ситуационном ана­

лизе''

21. Как оцениваются результаты экспертиз при ситуационном анализе?

22В чем состоит этап подготовки материалов при ситуационном анализе?

23Каковы задачи аналитической и рабочей групп при проведе­ нии ситуационного анализа''

24В чем состоит метод сценариев?

25Какие реализации метода сценариев вам известны?

26Какие возможности открывает использование метода сцена­ риев при разработке управленческих решений?

РАЗРАБОТКА И КОНТРОАЬ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ

Тема 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПААНИРОВАНИЕ

Реализаи,ия управленческих функций организации осуществля­ ется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых про­ грамм и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, детально обсуж­ денное в разд. 4. Оно основа разработки управленческих реше­ ний. Такие управленческие функции, как организация, моти­ вация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправ­ ленной деятельности организации. При стратегическом пла­ нировании решаются, в частности, организационные пробле­ мы, проблемы стратегического прогнозирования, распределе­ ния ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней коор­ динации действий.

Без наличия надежных прогнозов разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы, энер­ гетические ресурсы, технологии, персонал, а также информа­ ция, которая используется при подготовке управленческих ре­ шений.

Одной из основных особенностей ресурсов различной при­ роды, которыми располагает организация, является, как пра-

Тема 1 Стратегическое и тактическое планирование

243

ВИЛО, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рацио­ нально ресурсы распределены, во многом зависит степень до­ стижения целей, стоящих перед организацией.

Одной из основных задач при стратегическом планирова­ нии является адаптация организации к внешней среде. Она за­ ключается в непрерывном соверщенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в прове­ дении эффективной рекламной кампании и т. д.

Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуа­ ции, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ре­ сурсов и усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные меха­ низмы и активные силы, действующие внутри ее.

Как показывает опыт ([3], [2] и др.), организации, планиру­ ющие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.

Для организаций, не планирующих свою деятельность, ха­ рактерен скептицизм относительно целесообразности введе­ ния процесса планирования.

В то же время для организаций, которые ввели стратегиче­ ское и оперативное планирование, отмечается как увеличение отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложен­ ный капитал, производительности, расширение сфер деятель­ ности, так и повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эф­ фективно работающим только лишь благодаря введению сис­ темы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и та­ кое.

Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планиро­ вание является тем инструментарием, который способствует повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов при стратегическом и оперативном

244 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений

планировании деятельности организации является определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во внешней среде. При ана­ лизе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изме­ нений обычно рассматриваются экономические, технологиче­ ские, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обрашают внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать сушественное вли­ яние на стратегию деятельности организации, а также на фак­ торы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — откры­ вать дополнительные возможности для нее.

При этом с помощью специальных коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение.

Одного лишь определения целей недостаточно для их дос­ тижения. Организацией должна быть разработана четкая про­ грамма действий и налажен процесс реализации стратегиче­ ского плана.

На базе стратегических планов разрабатываются кратко­ срочные планы организации — ее тактика.

Если стратегия организации отражает ее долгосрочные це­ ли, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном ру­ ководства организации в развитие стратегии и на более корот­ кие сроки.

Процесс формирования тактических планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между руководством организации и менеджерами среднего управлен­ ческого звена.

Нередко на стадии согласования тактических планов, кото­ рая может потребовать нескольких итераций, предметом обсу­ ждения становятся объемы производимой продукции, ресур­ сы, необходимые для ее производства, распределение полно­ мочий при их реализации, альтернативные варианты достиже­ ния запланированных результатов деятельности.

Тема 1 Стратегическое и тактическое планирование

245

Нередко на разных фирмах в процессе согласования такти­ ческих планов можно наблюдать наличие противоположных интересов их руководства и менеджеров среднего управленче­ ского эшелона.

Последние, как правило, стремятся занизить свои возмож­ ности в части объемов производства продукции и завысить объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации должно располагать до­ стоверной информацией об истинных возможностях и потреб­ ностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные планы и подчас высво­ бождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность производства дополнительных объемов продукции или реше­ ния более широкого круга проблем, стоящих перед предпри­ ятием.

Проверка результатов стратегического планирования неред­ ко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки мо­ гут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании широкое применение нахо­ дят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании активно использует­ ся метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических планов при управле­ нии организацией должна быть определена ее политика — об­ щее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим звеном руко­ водства на длительный период. Она содержит основные спо­ собы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требова­ ния к персоналу, предохраняет от принятия близоруких реше­ ний. В то же время политика не является жесткой регламента­ цией принимаемых решений, оставляя значительную свободу выбора действий и решений.

Если ситуации принятия решений повторяются, то помимо определения политики организации нередко разрабатываются специальные процедуры и правила, предписывающие для ка-

246 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений

ЖДОИ типичной ситуации состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания относительно отдель­ ного действия, то процедура содержит предписания относи­ тельно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта по­ зволяет установить наиболее эффективные действия в повто­ ряющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих традиций организации используются различные технологии стратегического плани­ рования.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и норма­ тивным планированием.

Воснове изыскательского планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организа­ ции с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

Воснове нормативного планирования — планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, ко­ торыми организация располагает сегодня и, согласно прогно­ зу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых технологий как стратегиче­ ского, так и тактического планирования является упоминавше­ еся выше программно-целевое планирование.

После того как принято решение о разработке целевой про­ граммы [3], предварительно определяются ее состав, основные направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы возможны кор­ ректировки и уточнения. Но для начала процесса планирова­ ния в качестве исходного материала может быть выбран пред­ варительный эскиз будущей программы.

После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по ие­ рархическим уровням формируется дерево целей. Как показы­ вает опыт, чрезмерное дробление программы — слишком

Тема 2 Реализация решений в организации

247

большое число уровней дерева целей, а значит, и число иерар­ хических уровней при организации процесса реализации про­ граммы — иногда делает программу слишком громоздкой, за­ трудняет управление реализацией программы.

Так, эффективным оказывается, например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в це­ лом (генеральные цели) — подпрограммы — блоки мероприя­ тий — отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей долж­ ны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эф­ фект.

Одним из основных методов, используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позволяюший обеспечить наибольшую обоснованность и реализуе­ мость формируемых целевых программ.

Необходимым инструментарием при разработке и управле­ нии реализацией целевых программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и техноло­ гическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и испол­ нителями, возможность осуществления контроля, в том числе упреждающего, хода их реализации.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обес­ печивающей достижение генеральных целей программы.

Тема 2

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Реализация управленческих решений, стратегических и та­ ктических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эф­ фективность их выполнения.

248	Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений

Одним из основных свойств организации, влияющих на реали­ зацию решений и планов, является иерархическая структура уп­ равления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­ ленным системам. Согласно работе [6], иерархическая органи­ зация представляет собой многоуровневую структуру, состоя­ щую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ ют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответст­ венность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделе­ ния) принимают решения, обязательные дяя исполнения ни­ жестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­ деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вер­ тикали информация передается от нижестоящих подразделе­ ний к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передает­ ся информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­ тых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структу­ ры к нижестоящим передается информация о принятых реше­ ниях в части, касающейся нижестоящих подразделений орга­ низации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется меж­ ду подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результа­ тах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информа­ ция об альтернативных вариантах решений, относящихся к об­ ласти совместной деятельности, об условиях функционирова-

Тема 2 Реализация решений в организации

249

ния подразделений, а также информация, имеющая отноше­ ние к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализу­ ет прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подраз­ деление при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одина­ кового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определя­ ется технологией производственного процесса, периодично­ стью возникновения внешних и внутренних проблем, требую­ щих своего решения. Управленческий цикл начинается с мо­ мента получения задания от вышестоящей инстанции и кон­ чается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вы­ шестоящей инстанции.

Пример двухуровневой подсистемы управления приводится на рис. 9.1.

Подразделение организации, да и сама организация в целом должны адекватно реагировать на изменения условий ее функци­ онирования. Причем нередко действия должны быть оператив­ ными и определяются характером происшедших изменений.

Но от момента возникновения изменения до соответствую­ щего действия реализуется управленческий цикл. Если изме­ нения существенные и требуется незамедлительная реакция

Вышестоящая

организация

Дирекция

1 -е отделение 2-е отделение 3-е отделение

Управляемый

процесс

Рис. 9 . 1 . Пример двухуровневой подсистемы управления