1.2. Методология оценки эффективности существующей

организационной структуры управления предприятием

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта, необходимых организационных изменений отсутствует [9.С.23]. Анализ организационно-управленческой структуры компании должен проводиться группой специалистов предприятия или выбранной на конкурсной основе консалтинговой компанией совместно с высшим руководством, что дает четкое понимание целей и задач организационных изменений.

Систематизация показателей эффективности организационной структуры управления определяет решение следующих задач:

• Оптимизация организационной структуры, исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;

• Рекомендации по реструктуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;

• Усовершенствованные положения об организационно-функциональной структуре, Положение о подразделениях, Органиграммы;

• Механизмы и методики централизации/децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;

• Устранение пересекающихся зон ответственности, фаз управленческих процессов;

• Повышение оперативности управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;

• Переход в организационные структуры из состояния «отстающей» в состояние, соответствующее фазе развития предприятия.

Из всего многообразия существующих в научной литературе экономических показателей характеризующих эффективность организации, очень немного тех, которые отражали бы ее структурный аспект [1. С.10].

Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамке отдельных сторон функционирования организационной структуры управления и выявляет все значимые для нее воздействия и целесообразность реакции на них [9. С.30].

От качества анализа, в конечном счете, зависят формирование адекватной сложившимся условиям организационной структуры управления. В связи с этим, необходимо провести следующие мероприятия: дать оценку «специфических» и «типовых» показателей, свойственных только для анализа организационной структуры; провести анализ основных характеристик организационной структуры управления предприятием; исследовать распределение прав и ответственности; провести исследование делегирования полномочий; дать характеристику основных уязвимых мест в организационной структуре управления; провести исследование должностных инструкций с целью определения несоответствий в фактически выполняемыми функциями; исследовать информационный обмен между всеми структурными подразделениями; определить основные направления совершенствования ОСУ.

Для анализа организационной структуры управления предприятием должны быть рассчитаны показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень (Табл.1.7).

Таблица 1.7

Перечень коэффициентов оценки эффективности организационной структуры управления предприятием

1. Коэффициент актуализации функций
Каф = Фо / Фф	где Фо –количество основных и вспомогательных функций; Фф – количество фактически выполняемых функций. Каф > 1- означает, что часть целевых функций не реализуется; Каф < 1- свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.
2. Коэффициент концентрации функций
Ккф = Фосн / Фф	где Фосн - количество основных функций.
3. Коэффициент концентрации элементов
Ккэ = Nосн / Nо	где Nосн – количество носителей основных функций.
4. Коэффициент актуализации элементов
Каэ = Nn / Nо	где Nn - количество полезных функциональных элементов; Nо - общее количество элементов в системе.
5. Сложность организационной структуры управления – коэффициент Ксл
Ксл = nч / Nо	где n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления.
6. Коэффициент звенности
Кзв=Пзв ф / Пзв о	где П зв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры управления предприятием П зв.о. – оптимальное количество звеньев организационной структуры управления предприятием.
7. Коэффициент эффективности организационной структуры
Кэ = РП / ЗУ	где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления предприятием; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
8. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных)
Куп = (1/z ) х (∑ Hф / Hн)	где z - число уровней управления; Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп = 0,5 – 1.

Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия так же могут быть использованы для оценки эффективности ОСУ, поскольку организация, как единый механизм, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов позволяет провести взаимосвязь ОСУ с результатами анализа его социально- экономических показателей (Табл.1.8).

Таблица 1.8

Перечень экономических показателей для оценки эффективности организационной структуры

1. Рентабельность подразделения
Рм = (Пр / Зб) х 100%	где Пр – прибыль от реализации; Зб – общие затраты на функционирование подразделения.
2. Прибыльность подразделения
Кn = Пр / Чп	где Чп – среднесписочная численность работников подразделения.
3. Затратоемкость подразделения
Кб = (Зб / V) х 100%	где V – объем продаж в стоимостном выражении.
4. Удельный вес затрат подразделения в общих затратах на управление.
Кб = (Зб / Зу) х 100%	где Зу – общие затраты на управление.

Анализ организационной структуры является важнейшим информационно-образующим аспектом системы управления в целом. В результате проведения анализа основных характеристик организационной структуры управления предприятием должны быть выявлены «болевые точки», характеризующиеся низким качеством исполнения функций, несоответствием с предписанными должностными обязанностями, недостатком персонала, неадекватной реакцией предприятия на сложившиеся условия функционирования [10.С.16].