2.2 Планирование карьеры

Результаты аттестации в том числе оценки труда, ложатся в основу прогноза их даль­нейшего использования, что находит выражение в планировании деловой ка­рьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении инфор­мации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью пла­нирования подготовки кадров для заполнения открывающихся вакансий.

Для планирования карьеры руководителей высшего звена необходимо опреде­лить этапы функциональной и организационной подготовки, так как менеджер такого ранга должен иметь разносторонний опыт в различных сферах управления.

Базой для планирования карьеры служит старый опыт продвижения работ­ников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения стали за­фиксированные должностные инструкции — описание круга работ и ответствен­ности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в таком порядке:

• изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

• определение новых "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе;

• детализация требований для вступления в каждый этап — образовательно­го уровня, квалификации, возраста;

• оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; по­вышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, орга­низационным моделям и современным требованиям управления; гибкую оценку работника с учетом "компенсирующих" его качеств (недостаток одного компен­сируется другим); определение уровня специфических познаний и навыков, не­обходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что уст­раняет препятствия для продвижения способных и знающих людей.

Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия пер­спективной работы с кадрами, систематического накопления и обработки инфор­мации в таких направлениях: сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, об их сравнительной важности и времени, которое уделяется каждой работе; определение на основе анализа этих данных объема знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа; выявление схожих моделей деятельности на раз­личных должностях.

Для создания портрета "идеального" менеджера в каждой сфере деятельности суммируются различные требования к знаниям, поведению и способностям менед­жеров. В сфере управления они должны в достаточной степени знать методы анали­за, электронные системы обработки данных, средства и способы коммуникации, методы планирования и прогнозирования, организацию конторских работ, систем начисления заработной платы и мотивации, методы управления, исследования опе­раций, статистику, кибернетику, психологию. В области производства им необхо­димо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, админист­рировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее зна­чение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специ­алистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фун­даментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают за­пасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие по­сты. Фирмами и консультантами изучаются такие специфические аспекты процес­са служебного продвижения, как мотивация поведения в зависимости от амбиций, связанных с карьерой, "покровительственные" отношения, стремление к ма­териальному благосостоянию, особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Дана классификация скорости служебных продвижений: стремитель­ный взлет, медленный, но постоянный рост, медленное продвижение и др. Иссле­дователями предложена формализованная система текущего учета молодых спе­циалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. С помощью этой системы, основанной на систематическом наблюдении за служеб­ным продвижением, можно решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.

Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим во­просам продвижения работников различных организаций показал, что карьера работника как объект планирования и управления существенно влияет на ста­бильность кадров, адаптацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.