2.1 Механическая структура организации и ее характеристика.
нальный линейный
Каждый предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управление организационной структурой предпринимательской организации осуществляется лично предпринимателем. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет изменяться и организационная структура предпринимательской организации. Поэтому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур.
Наиболее распространенное определение организационной структуры формулируется как совокупность фиксированных взаимосвязей, осуществляющихся между предпринимателем и внешней средой посредством организационной структуры.
Рассмотрим сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональная, дивизиональная, проектные и матьричные структуры управления.(рис.1)
Типы организационных структур.
|
Уровни взаимодействия |
Типы структур | |||
|
Механистическая |
Органическая | ||
|
Линейно-функциональная |
Дивизиональная |
Матричная | |
|
Корпоративная |
Индивидуалистская | ||
Ориентация на внутренние проблемы ориентация на потребителя
Рис.1 типы организационных структур
Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920)предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход много критикуется в последнее время, хотя его применение целесообразно и в современных условиях. Бюрократическая организация опирается на:
- жесткое соблюдение правил и предписаний, поддерживающее стабильность организации;
- беспристрастность при оценке выполняемой подчиненными работы, при продвижении их по служебной лестнице;
- разделение труда, исходя из специализации и опыта работников;
- четкую иерархическую структуру.
Характиристика механического типа организации:
узкая специализация в работе;
работа по правилам ;
четкие права и ответственность;
объективная система вознаграждения;
объективные критерии отбора кадров;
отношения формальные и носят официальный характер.
С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу и когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Итак, как уже говорилось выше, к механистическому типу относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизионная структуры, рассмотрим каждую.
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Существенными недостатками линейной организационной структуры является: необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями, малая гибкость и приспособляемость к изменению, перегрузка управленцев верхнего уровня, тенденция к волоките.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. (Рис.2)
Высший уровень управления
Линейные руководители
Исполнители
Рис.2. Линейная структура управления
Функциональная структура управления является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Создание функциональной структуры (рис.3 ) сводится к группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и тому подобное).
Данная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организаций сбыта, финансовыми вопросами и обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами.
В функциональных организационных структурах управления вместо универсальных менеджеров (они присутствовали в линейной организационной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенные направление (например, планирование и прогнозирование).
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Если в линейной организационной структуре управления сохранялся принцип единоначалии, то в функциональной структуре данный принцип нарушается, подчиненные получают указания от нескольких руководителей, поэтому подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В этом и состоит существенный недостаток функциональной структуры управления.
В чистом виде функциональная структура практически не применяются. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис.3 ).
Высший уровень управления
Функциональные руководители
Исполнители
Рис.3 Функциональная структура управления
Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, линейно-функциональная структура строится на механистическом подходе. Являясь простыми и понятными, данные структуры позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер–раб» к индустриальным отношениям типа «начальник–подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Только линейно-функциональная структура, способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство.
При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.
Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя.
Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
В начале XX линейно-функциональные структуры обеспечили рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. По мере роста, проявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации, которые приводили к неуправляемости организации. Попытки адаптации организационной структуры к изменениям внешней среды приводят к ее преобразованию в иные структуры, рассматриваемые ниже.
Рис.4 Линейно-функциональная структура
Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры было найдено Альфредом Слоуном в конце 1920-х гг. и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных структур.
Подразделения были выделены в «центры прибыли» с правом принятия оперативных решений и ответственностью за получение прибыли. За высшим уровнем осталось централизованное планирование и распределение основных ресурсов. В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Существует два типа дивизиональных структур:
Продуктивная структура управления. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта(рис.5)
Высший руководящий орган
Продуктовая
группа А
Продуктовая
группа Б
Продуктовая
группа В
Отделение 1
(продукта А1)
Отделение 2
(продукта А2)
Исследования
и разработки
Исследования
и разработки
Производство
Производство
Маркетинг
Маркетинг
Рис.5 Продуктовая структура управления
Территориальная структура управления. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Выбор такой структуры связан со снижением издержек. Например, правильное расположение складов снижают затраты времени и денег на доставку товара (рис.6)
Президент
Маркетингингнинг
Кадры
Снабжение
Финансы
Регегион 1
Регион 2
Регион 3
Регион 4
Регион 5
Конструкция и технология
и технология
Производство
Бухгалтерский
учет
Кадры
Сбытыт
Рис.6 Территориальная структура управления
В дивизиональной структуре управления основные связи – вертикальные, поэтому остается общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев. Эти недостатки характерны и для линейной структуры, и для функциональной, и для линейно-функциональной.
Дивизиональная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой и функциональной структурой управления. В отличие от других организационных структур их можно использовать в крупных компаниях.
Итак, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обесᴨȇчения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.