2.2 Органическая структура организации и ее характеристика.
Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими. Чтобы лучше понять суть органической организации, ее можно представить как прямую противоположность “идеальной” бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктуризованные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: “Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу”. Так же и в принятии решения: “Ты эксперт в этом деле, тебе и решать”. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.
Характеристика органического типа организации:
широкая специализация в работе;
мало правил и процедур ;
амбициозная ответственность;
уровни управления размыты;
субъективная систма вознаграждения;
субъективные критерии отбора кадров;
отношения неформальные и носят личностный характер.
Адаптивные, или органические, структуры правления обесᴨȇчивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий.
Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование сᴨециального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых сᴨециалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники ᴨереходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве, в компании IBM Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничении финансовых и людских ресурсов, предъявлении высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно, матрица отношений состоит из трех типов ролей:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителями (Рис. 7).
Технология перехода к матричной структуре состоит из двух стадий. На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться и руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений. На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.
Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными связями реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческим идеалом» и относятся к ней скептически.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и не вполне ясность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость усᴨȇха отличных взаимоотношений между coтрудниками.
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некотоҏыҳ организациях непроизводственной сферы.
Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других — органическая. Часто, например, в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.
Заключение.
Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из котоҏыҳ выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в..
В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Список литературы
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 367 с.
Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. – 512 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501 с.
Гончаров В.И. Менеджмент. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
Максимцов М.М. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
Мескон М.Х., Хедури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
Прыкин Б.В. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 415 с.
Семенов А.К. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 556 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 248 с.
Размещено на Allbest.ru